Organisational Development — 04 March 2014

Traim intr-o era a interconexiunilor, intr-o lume fascinata de retelele sociale. Suntem conectati cu prietenii si colegii si urmarim lideri de opinie prin intermediul profilelor de Twitter, LinkedIn, Facebook si alte site-uri. Si cu toate ca unii sugereaza ca numarul conexiunilor noastre ne reflecta succesul sau popularitatea, altii cred mai degraba in calitate decat in cantitate.

Insa indiferent de unghiul din care privim lucrurile, cu totii ne axam pe relatii, iar motivul pentru care suntem asa tine de evolutia noastra ca fiinte umane. Invatam prin interactiunile sociale pe care le avem; inca de la frageda varsta de doua luni incepem sa-i copiem si sa-i imitam pe cei din jurul nostru. Conexiunile pe care le stabilim in viata ne ofera un repertoriu larg de experiente, experiente din care putem invata sau pe care le putem imbogati cu propriile cunostinte. Conexiunile sunt, de fapt, agenti ai influentei.

De exemplu, marketingul inseamna sa-i identifici pe acei influentatori de top care sa iti promoveze produsele si serviciile. Profesionistii in marketing inteleg natura si puterea influentei, precum si modul in care aceasta poate fi folosita drept parghie pentru atingerea succesului in afaceri. Si din fericire, aceasta abordare poate fi aplicata si in scopul de a imbunatati si eficientiza operatiunile zilnice dintr-o organizatie.

Companiile au propriile lor tipare si retele de relatii, cu doar cativa indivizi in pozitii de influentatori puternici. Acestia sunt oamenii care conecteaza produsele sau departamentele companiei, influentand atitudinile si comportamentele celorlalti; totusi, ei nu se afla neaparat in pozitii de leadership. Identificarea acestor angajati reprezinta tocmai cheia pentru maximizarea performantelor oricarei companii prin intermediul relatiilor interumane.

fig 1. In acest grafic se poate observa cu usurinta ca Liz este un hub informational, conectand mai multe departamente. Daca Liz ar pleca din companie, fluxul informational ar fi cu mult afectat.

Analiza Retelei Organizationale – sau ONA ( Organizational Network Analysis) – le permite companiilor sa foloseasca drept parghie de actiune principiile influentei prin “cartografierea” tiparelor de interactiune sociala specifice angajatilor si identificarea celor mai influenti oameni. Practic, ONA ofera o harta a multiplelor “puncte centrale” aferente capitalului intelectual din organizatie, ajutand la imbunatatirea executiei strategiei si a dinamicii grupurilor, precum si la transformarea culturala si perfectionarea procesului decizional.

Imbunatatirea performantei si dinamicii de echipa
Cu un an in urma, compania noastra a fost abordata de catre o agentie de advertising care se afla intr-o perioada de crestere rapida si care avea nevoie atat de un impuls puternic pentru performantelor sale, cat si de o aliniere a echipelor sale interdisciplinare. Procesele acestei agentii devenisera lente, iar rezultatele financiare ajunsesera sub obiectivele anuale. Aveau nevoie de o schimbare dar, inainte de a trece la reproiectarea tuturor operatiunilor, isi doreau sa aiba o imagine clara asupra starii actuale. Pentru un diagnostic rapid si precis, le-am sugerat sa facem o analiza a retelei organizationale, care nu s-ar fi limitat la identificarea problemelor majore, ci ar fi evidentiat si punctele specifice de actiune, accelerandu-le procesul de dezvoltare.

Analiza
Am trimis un chestionar online catre toti angajatii, rugandu-i sa raspunda prin precizarea numelor acelor colegi sau departamente care corespundeau continutului intrebarii. Acest chestionar ne-a permis sa vizualizam interconexiunile existente in companie si sa cream harti organizationale informale. Am adunat datele referitoare la membrii tuturor departamentelor si la pozitiile detinute de ei  si, prin marcarea lor pe harta, au fost evidentiate cu exactitate punctele in care trebuia actionat.

Printre problemele evidentiate s-au numarat:

  • Departamentul de Marketing avea relatii limitate si ineficiente cu celelalte departamente, precum cel de Customer Service si cel de Key Account Management;
  • Procesele din companie erau exagerat de complexe si aveau nevoie sa fie simplificate si fluidizate;
  • Top managementul era supraincarcat, in timp ce middle managementul nu era pus in valoare suficient;
  • Atunci cand se punea problema impartasirii cunostintelor catre ceilalti, compania nu ii folosea pe unii dintre expertii sai, in timp ce pe altii ii utiliza exagerat de mult.

Toti acesti factori contribuiau la desfasurarea lenta a proceselor organizationale.

Rezultatele analizei au oferit managementului informatii specifice cu privire la modul in care functiona organizatia la nivel de departamente, de grupuri si la nivel individual; de asemenea, aceste rezultate au conferit managementului puterea necesara pentru a-si revizui structura organizationala si a atinge un nivel optim de productivitate.

In urma analizei, echipa de management a organizat si un team-building pentru a rezolva conflictele dintre membrii echipei si a intelege mai bine relatiile de lucru dintre ei. In timpul workshop-ului a fost afisata harta vizuala a propriilor lor interconexiuni; oferindu-le un limbaj comun, usor de interpretat, harta le-a permis participantilor sa isi dea seama cat de eficiente erau de fapt relatiile lor profesionale la acel moment  si cum ar putea sa le imbunatateasca pe viitor.

Dupa un an, compania a facut o analiza a rezultatelor obtinute pana atunci, urmarind doua obiective. In primul rand, managementul a evaluat si monitorizat evolutia companiei si a analizat, totodata, si succesul interventiilor precedente. In al doilea rand, pentru a maximiza eficienta colaborarii interne, managementul a reproiectat spatiul de lucru dupa tiparele reale de comunicare si incredere existente intre angajati.

Comunicare eficienta in vremuri de schimbare
Cheia succesului in mediul de afaceri actual – aflat intr-un proces de schimbare accelerata – consta in capacitatea de a fi agil si de a reactiona cat mai rapid la noile tendinte. Numai ca nu este usor  sa ramai calm si colaborativ si, in acelasi timp, flexibil si pregatit sa schimbi directia.

Gandeste-te la modul in care pasarile zboara intr-un stol; oare cum pot ele sa isi schimbe directia in doar cateva secunde si, in acelasi timp, sa ramana aliniate? Cei doi co-fondatori ai companiei noastre, Tamás Vicsek si Albert-László Barabási, au studiat aceste chestiuni, iar concluziile lor au fost publicate in reviste stiintifice si in carti. Raspunsul sta in puterea retelelor. Gandeste-te la organizatia ta; cine sunt cei care initiaza asemenea schimbari, cine sunt cei care “doar urmeaza multimea” si cine sunt cei care inhiba aplicarea masurilor ce permit ca aceste schimbari sa aiba loc?

Acum cativa ani,  directorul unei companii de IT a venit la noi cu o problema de managementul schimbarii.  Compania lui se afla in faza de post-fuziune – ce a urmat dupa unirea a patru companii mai mici – iar el avea nevoie de un instrument care sa ii permita un management mai bun al transformarii culturii organizationale. Raspunsul pe care i l-am oferit noi a fost analiza retelei organizationale (ONA). Cu ajutorul metodei ONA el a identificat modul in care informatiile despre schimbare circulau in “ reteaua umana” din compania lui si, de asemenea, a aflat ca in companie existau niste lideri informali, capabili sa “acopere” un numar de oameni de trei ori mai mare decat liderii formali.

Acesti lideri de opinie cu rol cheie – KOLs (KeyOpinionLeaders) – au fost selectati, pe baza unui set de intrebari, chiar de catre colegii lor. Motivul pentru care acesti KOLs sunt atat de importanti pentru un management al  schimbarii eficient se regaseste in date  stiintifice: comportamentele si emotiile sunt contagioase, indiferent de ierarhia existenta in companie sau de pozitiile detinute de oamenii care interactioneaza intre ei, iar structurile formale pe care noi le denumim “de putere” determina doar 25% din influenta manifestata in “reteaua umana” din companie. Acesti “agenti ai schimbarii” erau cel mai bine plasati in reteaua informala a companiei pentru a-i informa si influenta pe ceilalti, in conditiile in care colegii lor aflau de la ei lucruri noi prin intermediul interactiunilor sociale.

Pe langa managementul schimbarii, ONA poate fi aplicata in diferite alte domenii ale procesului de dezvoltare organizationala, de la managementul cunostintelor si al talentelor pana la dezvoltarea echipelor si imbunatatirea performantelor obtinute de catre organizatie.

Folosind analiza retelei organizationale ca pe o parghie poti capata o intelegere profunda a tiparelor de colaborare dintre departamente si dintre echipe. Iata ce poti sa faci:

  • Poti masura gradul in care poll-ul de cunostinte este exploatat in organizatia ta.
  • Poti afla unde anume se nasc ideile noi si cum sunt ele “ingrijite” spre a-si atinge potentialul.
  • Poti crea un nou sistem de planificare a succesiunii in cazul pozitiilor importante din compania ta.
  • Poti profita, atunci cand creezi un program de mentorship, de existenta in companie a unor oameni care sunt in mod natural orientati spre rolul de mentor.
  • Ii poti identifica pe angajatii cu potential inalt.

Daca iti doresti sa afli mai multe despre rolul pe care il poate juca analiza retelelor in diagnoza organizationala, te invitam sa te inscrii la workshop-ul nostru ce va avea loc pe 26 Martie la Bucuresti. Te rugam sa tii cont de faptul ca participarea este gratuita, dar numarul de locuri este limitat.

Inregistreaza-te acum, accesand linkul:  http://orgmapper.com/en/events/

 

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(0) Readers Comments

Leave a Reply