de COSMIN BORDEA
Toti copiii vor sa fie spioni, doctori, preoti, fotbalisti, avocati, marinari, nu am intalnit niciun copil pana acum care sa vrea sa fie „director de resurse umane”. Nici eu nu mi-am dorit sa fiu director de resurse umane.
Cand am trecut in “business” din HR nu am simtit nicio asperitate si sansa oferita atunci am savurat-o si digerat-o ca ceva natural. Cand am plecat de la o echipa de aproape 700 de oameni la echipa de HR din cele trei organizatii Microsoft din Romania, initial am avut un mic recul, insa rolul din Microsoft, de Country HR Lead, a fost unul profund transformational si non-tranzactional. In Microsoft asteptarile de la resurse umane erau profund strategice si cred ca acest continut pentru mine a insemnat foarte mult in a ma decide sa fac un pas inspre o pozitie internationala in “business”.
Microsoft a fost pentru mine o perioada in care am trait pe viu ce inseamna institutionalizarea “asteptarilor” strategice de la HR si pozitionarea in mijlocul organizatiei. Dar acest lucru m-a facut sa imi creasca pofta de business si am facut pasul urmator in compania in care imi petrecusem peste cinci ani inainte de Microsoft, companie unde ma aflu si acum. Imi vine sa zambesc cand ma gandesc ca ultimii opt ani din viata mea profesionala incap intr-un paragraf…
Acum am un rol de business, de dezvoltare a core business-ului Fresenius, adica a retelei de clinici de dializa din EEMEA. Aceasta este regiunea de a carei dezvoltare raspund si aici rolul meu este de a asigura suport in procesele de privatizare sau set-up ale operatiunilor din zonele respective, dupa caz; dupa ce organizatia incepe sa functioneze la standardele noastre, incep sa dispar usor din intregul peisaj al tarii respective. A avea atatea experiente diferite, aproape deodata este o sansa foarte mare pentru oricine; diferentele culturale, politice, sociale fac de multe ori ca doua tari vecine sa fie atat de neasemenatoare incat sa iti solicite solutii aproape diametral diferite.
A conduce oameni din culturi diferite si in medii diferite inspre aceleasi standarde de calitate este cu siguranta foarte provocator. Cu siguranta, un simplu gest in relatia cu un saudit poate insemna cu totul altceva decat pentru un indian sau filipinez. La fel si alocarea de sarcini si urmarirea lor. Este un truism faptul ca fiecare om este diferit, insa “locurile comune” ne pot ajuta sa ne incadram in grupuri.
Accesul pe care il am acum la “grupuri” diferite, din alte culturi precum filipinezi, indieni, pakistanezi, sauditi, emirati, marocani, libanezi, germani, englezi, americani sau omani ma ajuta mult in “a ma resursa” si a folosi cai pe care pana acum le foloseam mai rar sau deloc.
Cred ca dincolo de intelegerea multor modele diferite de business, acesta este castigul meu personal major.
Puterea nu este ca averea…
Referitor la relatia dintre directorul HR si influenta lui in organizatie, incusiv relatia cu GM-ul, cred ca este fara indoiala un joc al puterii. Fara ipocrizie si in sensul cat mai bun, un director de HR bun este si unul care reuseste sa dobandeasca suficienta putere in a genera tractiune pentru proiectele sale in organizatie. Si cum “puterea nu este ca averea” – ca sa citez un ganditor contemporan, desi nu sunt intrutotul de acord cu ideea -, ea trebuie continuu reimprospatata fiind foarte volatila. Dincolo de orice conotatii, puterea trebuie sa se bazeze pe incredere, credibilitate; si asa cum stim cu totii, se castiga greu si se pierde usor. Toxicitatea diverselor aliante de putere prezente in mai toate corporatiile nu sunt sursa de putere de care vorbesc si care nu cred ca “on long run” pot sa aiba consecinte personale pozitive…
Articol publicat in revista HR Manager, nr. 18, noiembrie 2011. Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager
Cosmin Bordea, Director Nephrocare Development EEMEA, Fresenius Medical Care
