Acasa Planeta HR Cum reindustrializam o zona afectata de restructurari

Cum reindustrializam o zona afectata de restructurari

10 min citire
0
0
25

de VIOREL GHETE

Evolutia structurii noastre industriale obliga comunitatile sa reflecteze consistent la prevenirea gravelor efecte ale dezindustrializarii asupra unui teritoriu, asupra locurilor de munca, asupra puterii de cumparare a locuitorilor si implicit, asupra viitorului lor. Odata survenita o restructurare modalitatile de interventie sunt reduse si de multe ori ineficiente.

Neimplicarea in prevenirea unor asemenea situatii este mult mai evidenta in situatii de criza. Credem ca „neputinta” nu poate fi invocata cu buna credinta atata vreme cat exista, in Romania si mai ales in Europa, exemple concrete de masuri active, la scara nationala, pentru a asigura sprijin specializat, finantare si chiar confidentialitatea necesara angajatorului ce pregateste restructurari de amploare.

Din pacate, in Romania, discutiile pe marginea restructurarilor si a efectelor lor devastatoare, raman conjuncturale, fragmentate – „o forma fara fond”. Soarta angajatilor pe termen scurt („cate salarii compensatorii vor primi”) si pe termen lung („unde vor lucra in viitor”) preocupa cateva zile dupa care resemnarea se reinstaleaza. Nu avem forta de reactie, comunitatea, opinia publica nu exercita presiune asupra celor implicati (angajator, autoritati locale, etc.) pentru masuri consistente si durabile in vederea salvarii locurilor de munca. Uneori, din proprie initiativa, angajatorul prevede servicii de outplacement. Este meritoriu si constituie o adevarata masura de responsabilitate sociala.

Problema dezindustrializarii se pune si in Romania la fel ca si in alte state europene:

•    Industria joaca un rol mai important in Romania (ca pondere in PIB) decat in alte state UE;

•    Peisajul nostru industrial este compus cu precadere din industrii care folosesc multa mana de lucru putin calificata. Acest tip de industrie este mai puternic afectat de fenomenul delocalizarilor;

•    Competentele personalului putin calificat nu pot fi transferate fara sprijin specializat catre industrii cu tehnologii mai inalte, care angajeaza implicit personal cu competente mai ridicate;

•    Exista numeroase regiuni / orase profund afectate de dezindustrializare sau care sunt dependente de un singur mare angajator. Durabilitatea investitiilor existente sau in curs de realizare este o chestiune critica pentru aceste zone.

Cazul Nokia

Ca atare, atunci cand se pierde o investitie semnificativa, cum a fost recent cazul Nokia, este normal sa ne intrebam „ce se poate face”. Decizia companiei ramane suverana, dar comunitatea, respectandu-si rolul si pozitionarea, are datoria de a se implica. Si nu este vorba atat despre o reactie impotriva deciziei, ci mai ales de identificarea unor solutii comune, durabile, pe termen mediu si lung. Nu putem sa nu comparam modul in care s-a discutat despre inchiderea fabricii de la Bochum si modul superficial in care s-a dezbatut in Romania situatia de la Jucu.

Pentru reindustrializare, o solutie – si nu un panaceu universal – este legata de cautarea unui investitor care sa se instaleze in locul companiei respective. Vorbim fie de un nou investitor strategic, fie de mai multi investitori interesati de extinderea activitatii. Aceasta investitie se refera nu doar la hale sau la anumite active, ci si la preluarea salariatilor existenti. Preluarea activelor se negociaza intre investitori (vanzatorul si cumparatorul). Chestiunea preluarii angajatilor prezinta cel putin doua constrangeri : mentinerea drepturilor salariale existente si eventuala reconversie profesionala necesara pentru ca salariatii sa poata activa in noul context.

In Romania, au existat procese de restructurare care au presupus o asemenea negociere, cu final pozitiv. Exemplele furnizate pot fi catalogate drept „best practices” fara indoiala si au fost mediatizate la momentul respectiv. In ambele situatii, angajatorii au facut cu mult mai mult decat prevedea legea.

Studii de caz

Iulie 1999: Grupul Renault incepe planul de restructurare a Uzinelor Dacia, cu o durata de cinci ani. Efectivele aveau sa se reduca la jumatate in acest interval. Dependenta bazinului ocupational Pitesti-Arges de aceasta companie era evidenta. Cativa ani mai tarziu, pe langa Dacia functioneaza cu mare succes un numar mare de companii furnizoare de componente auto, iar bazele acestei platforme de furnizori au fost puse in proiectul de restructurare condus exemplar de Renault.

Septembrie 2004: procesul de restructurare se incheie.

Pe langa platile compensatorii, toti salariatii au beneficiat de vaste masuri de acompaniere. Restructurarea Dacia este citata de atunci ca un „best practice” la nivel european, o absoluta inovatie in Romania acelor vremuri, din mai multe perspective. Ramane si azi un proces neegalat prin prisma sprijinului oferit salariatilor si prin dimensiunea proiectului.

Pe de o parte, Compania organizeaza o Fundatie si un Serviciu de Reinsertie internalizat. Rezultatele acestui proiect sunt semnificative: circa 2.150 de salariati au fost repozitionati; au fost create 265 de companii; aproape 5.000 de persoane s-au pensionat anticipat sau au fost realocate pe alte pozitii.

Pe de alta parte, in proiect s-au implicat masiv si de la bun inceput, intr-unul dintre rarele parteneriate public-privat: Guvernul Romaniei,  autoritatile locale (Prefectura, Judet), serviciul public de ocupare (ANOFM), cel de formare profesionala si partenerii sociali. Guvernul a oferit facilitati fiscale si a co-investit alaturi de Renault. Ceilalti interlocutori au sprijinit prin propriile mijloace identificarea de noi locuri de munca si proiectele de antreprenoriat.

Noiembrie 2008: Kraft Foods anunta public intentia de a inchide fabrica de la Brasov.

Noiembrie 2009: Fabrica isi inchide definitiv portile.

Toti salariatii au beneficiat de servicii de outplacement si de salarii compensatorii deosebit de generoase pentru practicile din Romania. Printre solutiile identificate pentru repozitionarea profesionala a salariatilor, se afla si transferul unei linii de productie de la Kraft Foods catre Grupul Raptronic.

Grupul Raptronic s-a declarat interesat in a-si diversifica activitatea si a creat Rap Confectionery, divizie care continua si azi sa produca anumite branduri ale Kraft Foods. La acel moment, 67 de salariati au fost transferati cu mentinerea drepturilor salariale, alti fosti angajati Kraft au gasit un loc de munca la acest angajator pe parcurs. Din informatiile noastre, Rap Confectionery continua sa produca.  Nu detinem informatii despre eventualele masuri de stimulare fiscala oferite de catre comunitate vreuneia dintre parti.

 Articol publicat in revista HR Manager, nr. 18, noiembrie 2011. Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Viorel Ghete este Managing partner BPI Group in Romania

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa Roxana Maxim
Incarcati mai multe in Planeta HR

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

Câteva noi tendințe în L&D – The Learning Tipping-Point

De Mihai Zânt Activez de peste zece ani în domeniul formării adulților și am avut nenumăra…