de SORIN PAUN
Realitatea este modelată cu o viteza uluitoare de tendinţele de globalizare, de noile tehnologii, noile modele de business, creșterea cererii pentru inovare, scurtarea timpului de prezenţă pe piață, echipele mai mici, complexitatea mai mare…
Un efect al acestei realităţi este apariția unui nou sector industrial – serviciile „knowledge intensive”. De zece ani, acest sector a reuşit să înregistreze cea mai rapidă creştere în economiile occidentale, iar cota sa din PIB și cea de ocupare a forței de muncă a crescut de la mai puțin de 10% în 1990, la peste 40% în prezent, în țări care setează trenduri economice (precum Marea Britanie sau țările nordice). Şi peste jumătate din creșterea sectorului provine de la industrii de tip „Capital Intensive”, și nu există nici un semn de atenuare a tendinţei. De fapt, prezentul ne arată că avantajul competitiv se creează acum pe active intangibile (know-how, brand, procese) şi nu prin forţa investiţională, cum era până acum 10-15 ani.
Companiile Knowledge Intensive (KI) trăiesc realitatea companiilor din ziua de azi încă din timpul în care managementul avea cu totul alte repere. Acestea îşi consolidează poziţia folosind intensiv know-how-ul oamenilor, procesele ultra performante şi strategiile bazate pe proiecte. Tot timpul au concurență intensă atât pentru clienți-cheie, cât şi pentru angajați-cheie. Vorbim de un tip de companie care are expertiză și R&D la niveluri ridicate, produsul final fiind, de cele mai multe ori, intangibil. Companiile de IT, firmele de servicii profesionale (consultanță, avocatură, publicitate etc) sau de servicii financiare, institutele de cercetare-dezvoltare sau cele de consultanţă Hi-Tech au aceste caracteristici în comun.
În continuare vă propun să aruncăm o privire mai atentă asupra companiilor KI pentru a dobândi idei utile în orice altă industrie care, evident, urmează tendinţele.
Provocări ale Companiilor Knowledge Intensive:
Oamenii
„Oamenii noștri sunt bunul nostru cel mai de preț”. Această afirmație este una dintre cele mai comune fraze în prezentările oricărui CEO. Pentru o companie KI această frază este un truism. Oamenii sunt cea mai importantă resursă, pentru că, de multe ori, produc personal idei, sfaturi, soluţii, reclamă, software etc. pe care clienții le cumpără ulterior. Capitalul financiar joacă un rol secundar în tot procesul. Am putea spune că oamenii (specialişti, profesioniști etc) sunt, de asemenea, cel mai important „capital”, chiar dacă nu este deținut de către companie. Faptul că activul cel mai de preț poate pleca literalmente pe ușă într-o bună zi, iar în cel mai rău caz s-ar putea alătura competiţiei, este un coșmar pentru directorii executivi ai companiilor de tip knowledge intensive.
Faptul că o forţă de muncă limitată posedă cunoștințe foarte valoroase a venit ca o surpriză neplăcută și scumpă, atunci când firmele au fost obligate să-i reangajeze pentru a-și rezolva problemele. Dezertările și head hunting-ul de personal sunt evenimente de zi cu zi în acest sector. Reducerea riscului de a fi dependent de o resursă pe care nu o deții în mod legal devine una dintre principalele provocări şi asta înseamnă un nou model de business.
Knowledge-ul
Cel mai important knowledge este format din competențele oamenilor, în special expertiza celor responsabili de relațiile cu clienții. Acești oameni sunt esențiali. Recrutarea lor este o investiție pe termen lung și cu consecințe pe scară largă în viaţa firmei. Pe termen scurt, utilizarea capacităţii lor determină profitabilitatea. Chiar dacă pare o utopie, angajaţii din industria KI trebuie să înveţe şi să fie profitabili în acelaşi timp. Dezvoltarea este poziţionată pe termen lung – în viitor, în schimb ce profitabilitatea este cerută acum – în prezent. Este un „dans” între termen lung şi termen scurt care trebuie înţeles de management. Pe termen lung există o preocupare de creştere de competenţă, motivaţie şi retenţie, dar în acelaşi timp capacitatea trebuie utilizată tot timpul către potenţialul maxim pentru că altfel nu poţi livra şi nu poţi face profit.
Implicarea clienţilor
Clienții sunt strâns implicaţi în proiecte, iar relațiile acestora cu specialiştii companiei devin personale, în special cele cu liderii de echipă. Astfel calitatea relației dintre ei -sau cum o numim noi, „chimia” – devine un criteriu în a determina modul în care succesul unui proiect este perceput de către client, fiind ceva ce liderul echipei trebuie să ia în considerare atunci când formează echipa.
Proiectele
Livrarea se face de obicei sub formă de proiecte și de multe ori în echipe (în cazul în care o combinație de diferite tipuri de expertiză profesională sunt necesare pentru a produce rezultatul). Provocarea pentru liderul echipei – în general un specialist la randul său- este de a decide ce combinație de competențe și personalități disponibile ar reprezenta cel mai bun mix pentru client.
Clienții aduc mai mult decât bani
Clienții aduc şi alte venituri decât bani. Unii – nu toţi – aduc idei, feedback și know-how pentru persoanele implicate în proiecte. Modul în care îţi selectezi clienţii devine o provocare. Un client mare, cu un proiect mare în termeni financiari, nu este întotdeauna mai bun. Clientul cu un proiect mic în termeni de volum, dar mare din punct de vedere know-how şi imagine, ar putea fi mai valoros.
Concurență acerbă
Spre deosebire de companiile din alte industrii, companiile KI îşi întâlnesc concurenții de pe două piețe: piaţa forţei de muncă şi cea a clienților. Talentul devine din ce în ce mai rar și, prin urmare, acesta are un preț corespunzător. Acest lucru face ca situația de pe piață să fie intens concurențială pentru toate industriile și pentru companiile knowledge intensive în special.
Produsul finit și valoarea sunt în cele mai multe cazuri de tip intangibil
Care este valoarea comercială a unei idei de moment, dar care necesită o viață de experiență pentru a erupe şi a exista în contextul oportun? Cum știi dacă o soluție este bună dacă ea nu a fost încercată până acum? „Produsele” sunt intangibile și de multe ori nu sunt testabile înainte de a fi utilizate. Acesta este motivul pentru care o bună reputație sau un brand bine-cunoscut înseamnă, literalmente, aur în business-ul knowledge intensive deoarece reduce riscul de cumpărare al clienților. Acesta este motivul pentru care firme internaţionale de consultanţă cu reputaţie şi brand „scapă” cu încărcare de zece ori mai mult pe oră decât consultantul local. Tot din acest motiv clienții sunt reticenți în a încerca furnizorii de servicii noi și netestate.
Cunoaşterea productivităţii muncii este esențială
Peter Drucker a identificat principala problemă pentru viitorii manageri încă din anul 1959 în cartea sa „Landmarks of Tommorow”, doar că problema a fost conştientizată abia 50 de ani mai târziu: cum facem să creștem productivitatea resurselor de producție, „the knowledge workers” (un termen inventat acum 55 de ani de domnul Drucker).
- Cum să fructifici mai bine competența specialiştilor – mai multă capacitate cerută pentru timpul lor;
- Cum să crești utilizarea capacităților specialiştilor – mai mult timp pentru a vinde.
Cum răspund companiile Knowledge Intensive acestor provocări:
Lumea acestor companii a devenit lumea tuturor organizaţiilor. Realitatea este incertă, dură, se și schimbă repede:
- Nu se poate construi succesul pe active corporale fixe, cum ar fi numai produsele.
- Bunul cel mai important, oamenii, ar putea ieşi pe uşă în oricare din zile.
- Cei mai buni oameni care lucrează în acest mediu cer de multe ori mai mult decât un salariu mare.
- Cu noile soluții de business bazate pe Internet, un concurent poate apărea dintr-o cu totul altă industrie și / sau chiar continent.
În consecință, pentru a supravieţui, este nevoie de strategii și planuri adaptabile. Din fericire, nu există, de obicei, o povară mare de infrastructură sau producție activă care să împiedice mult flexibilitatea necesară. Ce trebuie însă planificat, monitorizat, schimbat și apoi planificat din nou este tocmai strategia legată de tactici, cunoștințe, marketing, procese, competențe de planificare, logică de afaceri şi toate subiectele intangibile similare. Toate acestea nu mai sunt exclusiv caracteristicile companiilor Knowledge Intensive. Ele au devenit realitatea oricărui segment de business şi al oricărei organizaţii. Cum ne pregătim compania pentru o lume în care singura constantă este schimbarea perpetuă?
Răspunsul cu siguranţă nu este simplu. Chiar presupune schimbarea metodelor clasice de învăţare cu metodele accelerate ce expun rapid angajatul mediului real.
Iată câteva repere din învăţămintele companiilor Knowledge Intensive care ar trebui integrate în orice organizaţie:
- Accelerarea programelor de induction care scurtează timpul în care noii angajaţi devin productivi;
- Knowledge management – strategie bazată pe o combinație de investiții în tehnologie și oameni, conectată întotdeauna la nevoile clientului, plus implicarea acestuia cât mai mare;
- Creşterea competenţelor de business pentru o categorie cât mai largă de angajaţi astfel încât să poată exista o cultură propice inovaţiei şi pragmatismului. Oamenii trebuie să înceapă să caute şi să vadă oportunităţi;
- Liderii trebuie să aloce mai mult din resurse, capacităţi şi interes către activităţi strategice şi de inovare, şi mai puţin către partea operaţională care devine procedurizată şi controlabilă. Miza stă în capacitatea de a anticipa viitorul şi nu neapărat în excelenţa operaţională. Perioada „too big to fail” a făcut loc perioadei „from hero to zero”, care a fost tot timpul o realitate pentru acest sector de business.
Până la urmă, cea mai bună cale de a prezice viitorul este să îl inventezi, ori acest deziderat nu poate fi atins de o organizaţie dacă ea nu are preocuparea strategică de a deveni „Knowledge Intensive”, indiferent de poziţia şi cifrele actuale ale business-ului.
Sorin Păun
Partener Ascendis
Articol publicat in revista HR Manager, nr. 35, octombrie 2014. Pentru a citi toate articolele din revista, va punem la dispozitie doua variante de abonament: digital (e-paper) sau print. Puteti accesa preview-ul editiei aici.
