de ROXANA MAXIM
Cand vrem sa construim din interior, de la zero sau ca urmare a unei nevoi de schimbare (datorata fie unui eveniment de tip fuziune, achizitie, restrangere de activitate, fie datorata pur si simplu unor ratiuni de business), avem nevoie de aportul fiecarui om din organizatie, cu mentiunea ca la categoria „participare obligatorie” trebuie sa se regaseasca top-managementul.
Chiar daca transformarea este initiata si facilitata de HR, in final succesul va apartine leadership-ului. Poate parea cumva frustrant pentru primul, insa fara o viziune unitara la nivel de top, fara implicarea celor din categoria senior, orice efort va ajunge o simpla incercare. Dar asta nu inseamna ca de maine HR-ul trebuie sa stea departe de ce inseamna „organizational development”. Din fericire, in functie de rolul pe care si-l asuma in companie – de Business Partner sau de functie „nice to have”, acel succes final poate fi direct influentat de actiunile sale.
De aceea, la evenimentul Organisational Development, organizat ieri de revista HR Manager in parteneriat cu MMM Consulting, Lean Coaching, casa de avocatura Pachiu si Asociatii si Trend Consult Group, am vorbit despre pasii care ne duc de la „vrem sa facem” la „facem” si despre unde ar trebui pozitionat HR-ul pe acest traseu.
Alinierea organizationala
Cum ati reprezenta vizual cuvantul „aliniere”? Ce semnificatie ati atribui acestui cuvant? Dar daca l-ati rosti in mediul organizational?
„Alinierea in organizatii nu inseamna incolonarea oamenilor, ci gasirea unui mecanism prin care cei din echipele noastre sa gandeasca aliniat cu cei care stabilesc strategia si viziunea business-ului, si sa incerce, si chiar sa reuseasca, sa se miste fluent, laolalta cu ceea ce vrea managementul organizatiei sa se intample”, a spus Madi Radulescu, Managing Partner MMM Consulting, in deschiderea prezentarii sale.
Mai precis, alinierea nu inseamna sa lasam deoparte „sclipirea” individuala sau sa incadram organizatia intr-un peisaj limitat, plat. Este vorba despre intelegerea de catre angajati a coordonatelor de business si de concentrarea eforturilor pe parcurgerea unui singur drum: cel care duce spre succes. Iar potrivit speaker-ului, alinierea organizationala nu se refera doar la procese, comunicare si strategii, ci la gandirea oamenilor fata de business, intrucat un studiu de aliniere, nu este un studiu de cultura organizationala.
Liantul dintre oameni si procese
In HR vorbim foarte mult despre oameni…chiar si in management incepem sa mutam accentul cat mai aproape de oameni. Desi intr-o competitie unu la unu – oameni vs. procese – suntem tentati sa alegem primul jucator, in business s-ar putea sa pierdem oamenii tocmai din cauza favorizarii lor sau din cauza tentativei de a forta o remiza. Dar o companie nu inseamna doar oamenii ei sau cel putin asa crede Petre Bica, Head of Training, Lean Coaching.
In cadrul evenimentului, el a vorbit despre cum putem imbunatati performanta prin oameni si procese, despre capcane ale intuitivitatii si cum putem acoperi principalele goluri din organizatie.
„In companiile pe care le-am asistat, managerii se ocupau circa 90% din timp, indiferent de nivelul managerial, de oameni. Si este foarte bine, pentru ca oamenii fac diferenta, nu-i asa? Pe de alta parte, aici este o capcana intuitivitatii: daca te ocupi mai intai de oameni, in final nu faci nimic pentru ei. Intuitiv este invers, si asta pentru ca avem multe prejudecati cu privire la procese, alimentate, desigur, de contextul cultural – procesele au fost gresit intelese, au fost confundate cu procedura, cu ceva rigid, iar procedura este eminamente un concept aplicat rigid”, a explicat Petre Bica, potrivit caruia daca te ocupi doar de oameni sfarsesti prin a te pierde in psihologia individuala.
Concret, daca nu te ocupi initial de procese ajungi prin a-ti pune oamenii in dificultate, de exemplu, atunci cand sunt nevoiti sa suplineasca lipsa de functionalitate a unui sistem.
Dimensiunea cadrului legal
In momentul in care vorbim de constructie si dezvoltare, trebuie sa avem in vedere, macar la nivel informativ, si cadrul legal in care ar urma sa se manifeste relatia dintre angajator si angajati. Prin urmare, in a doua parte a evenimentului HR Manager, avocatul Mihaela Cracea, Managing Associate Pachiu si Asociatii, ne-a ajutat sa clarificam anumite aspecte legate de negocierile cu salariatii, sub umbrela contractelor colective de munca (CCM).
„Dincolo de celelalte instrumente de HR, negocierile cu salariatii pot fi vazute ca o modalitate de a afla ce si-ar dori acestia din urma ca beneficii si ce anume le poate oferi compania”, a spus Mihaela Cracea. Da, putem vorbi de managementul performantei sau politici de HR care nu sunt la fel de rigide precum un CCM, insa pentru unele companii acesta este un instrument fara de care nu isi pot continua activitatea.
Printre ideile principale ale prezentarii s-au numarat:
- Odata cu aparitia Legii 40/2011, care a modificat Codul Muncii, s-a prevazut faptul ca acele contracte de munca care erau deja in vigoare isi produc efectele pana la expirare. In schimb, contractele si actele aditionale incheiate intre momentul intrarii in vigoare a legii 40 si data de 31 decembrie 2011 nu pot avea o valabilitate mai mare de 31 decembrie 2012.
- Negocierea este obligatorie, insa angajatorul numai este sanctionat pentru faptul ca nu a procedat la incheierea CCM-ului, astfel ca negocierea poate fi finalizata fara a se semna un CCM.
- Negocierea poate fi initiata atat de angajator, cat si de salariati. Angajatorul va fi in schimb sanctionat daca initierea este facuta de salariati, iar acesta nu da curs initiativei.
- Negocierea dureaza 60 de zile, cu exceptia situatiei in care la prima intalnire dintre parti se stabileste alt termen. Atunci va trebui stipulat cat anume va dura negocierea CCM-ului.
Transformarea culturii
Ne dorim schimbarea, pentru ca vrem sa fim mai performanti, nu? Aceasta a fost intrebarea adresata salii de catre Marius Decuseara-Brandenburg, Senior Partner al companiei Trend Consult Group.
„Majoritatea companiilor alaturi de care lucram isi doresc sa devina mai competitive. Este o piata in schimbare, o piata pentru care competitia este foarte buna. Aceste companii isi doresc sa faca lucrurile in mod diferit, sa schimbe ceva. Iar ca sa schimbe acel ceva, trebuie sa schimbe modul in care se fac lucrurile in organizatie. Si asa ajungem la cultura. Cum ati defini cultura? Asta ii intrebam si pe clientii nostri. Noi, Trend Consult, definim cultura ca modul in care se fac lucrurile la noi”, a spus Marius Decuseara.
El a prezentat in cadrul evenimentului, modelul de schimbare ADKAR, care poate fi aplicat la nivel personal, dar si la nivel de organizatie:
– Awarness a nevoii de schimbare: trebuie sa fiu constient ca trebuie sa ma schimb;
– Desire de a participa si de a sprijini schimbarea: una este sa stii ca ai nevoie de schimbare, alta este sa si vrei sa te schimbi;
– Knowledge de a stii cum sa ma schimb;
– Ability de a implementa abilitatile si comportamentele necesare;
– Reinforcement in a sustine schimbarea.
La fel ca si in cazul alinierii, transformarea culturala nu este independenta de leadership. Intr-adevar sunt proiecte facute cu ajutorul HR-ului insa proiectul in sine este al leadership-ului. Iar asta inseamna ca pentru un astfel de proiect, HR-ul are nevoie de sprijin politic. „Liderii trebuie sa participe la discutii pentru ca trebuie sa identifici unde vrei sa fii si de ce”, a punctat Decuseara.
Pentru a descarca prezentarea lui Madi Radulescu, Managing Partner MMM Consulting, click aici.
Pentru a descarca prezentarea lui Petre Bica, Head of Training, Lean Coaching, click aici.
Pentru a descarca prezentarea Mihaelei Cracea, Managing Associate Pachiu si Asociatii, click aici.
Pentru a descarca prezentarea lui Marius Decuseara-Brandenburg, Senior Partner al companiei Trend Consult Group, click aici.
Va invit sa cititi mai pe larg despre ideile principale ale evenimentului in editia de octombrie a revistei HR Manager.
