Acasa Agenda HR Răzvan Diraţian, General Manager Avon Filipine: „Investiţiile în programele de dezvoltare serioase, dar şi într-o politică flexibilă de lucru, vor fi foarte vizibile în următorii ani”

Răzvan Diraţian, General Manager Avon Filipine: „Investiţiile în programele de dezvoltare serioase, dar şi într-o politică flexibilă de lucru, vor fi foarte vizibile în următorii ani”

43 min citire
1
0
143

La 33 de ani, când a preluat conducerea Avon, a devenit unul dintre cei mai tineri CEO din peisajul de business din România, iar de curând a fost promovat în rolul de General Manager Avon pentru piaţa din Filipine, care se află în top 5 la nivel global.

De G.B.

razvan diratian avonÎn 1999 v-aţi alăturat echipei Avon ca Sales Analyst. 18 ani mai târziu, preluaţi funcţia de Director General pentru Avon Filipine, o piaţă aflată în top cinci pieţe Avon la nivel global. Cu alte cuvinte, sunteţi unul dintre puţinii CEOs care au parcurs toate etapele profesionale în companie. De ce credeţi că, în momentul de faţă, nu vedem mai multe companii care să îşi crească viitorii CEO în interior, în loc să-i recruteze din afară?

Mă simt norocos pentru că am fost parte a unei companii care mi-a oferit această oportunitate de a creşte şi de a învăţa de la foarte mulţi oameni. Cred că în privinţa rolurilor de management situaţiile sunt împărţite. Pe de-o parte, în piaţă ai exemple ca Avon, o „şcoală” care preferă să-şi dezvolte oamenii, să descopere talente tinere şi să le crească prin proiecte, responsabilităţi şi vizibilitate, aşa cum am observat în multe companii din FMCG, dar văd şi exemple de companii care, prin recrutarea din afară, preferă să aducă o doză nouă de inovaţie, o abordare altfel decât cea cu care au fost obişnuiţi. De fiecare dată e o decizie asumată de toţi cei implicaţi, decizie care depinde de trecut şi de viitor, de performanţa companiei din ultimii ani, dar şi de strategia pe care doresc să o aplice. Văd, însă, din ce în ce mai multe exemple de oameni promovaţi din interior, ceea ce este un semn extrem de bun şi, mai mult, o dovadă că multe companii confirmă acum programele de dezvoltare şi succesiune gândite în urmă cu câţiva ani.

Cum ar arăta un top 3 al celor mai frumoase momente din aceşti 18 ani petrecuţi în Avon România? Dar un top 3 al celor mai mari provocări pe care le-aţi întâlnit de-a lungul carierei?

Sunt multe momente memorabile pe care le-am petrecut în Avon. Fiecare conferinţă pe care o organizăm cu forţa noastră de vânzări este un eveniment special. Sunt, poate, momentele cu cea mai mare încărcătură emoţională, unde simţi toată energia şi vezi sute sau mii de oameni în acelaşi loc, plini de bucurie. Sunt momente în care vezi lacrimi şi emoţii pe scenă, momente în care îţi tremură genunchii când trebuie să feliciţi un om pentru rezultatele obţinute, pentru perfomanţa lui. Şi cred că asta ne diferenţiază, nu cred că o altă companie poate da o astfel de stare de spirit.

Cât despre provocări, provocarea majoră a fost, cu siguranţă, anul 2010, anul de criză. A fost o combinaţie de factori atât externi, cât şi interni. În acel moment, o mare parte din echipa de management fusese promovată în poziţii regionale, eram toţi foarte tineri. Toate aceste aspecte din interior, dar şi din exterior, au făcut ca anul acela să fie cu adevărat greu şi o adevărată provocare. Aş spune chiar că acela a fost anul de maturizare pentru mine.

Povesteaţi că aţi renunţat la job cu două luni înainte de a vă prezenta la interviul pentru Avon şi, după două interviuri cu directorul general al companiei, aţi obţinut un post, însă nu cel pentru care aţi aplicat iniţial. Ce ar trebui să înveţe un tânăr din zilele noastre din povestea Dumneavoastră?

Cred că trebuie să găseşti motivaţia şi jobul care îţi aduce cea mai rapidă dezvoltare. Dacă ai scopul şi destinaţia, atunci îţi este mai uşor drumul. Am mizat mereu pe ambiţie şi perseverenţă. De asemenea, cred că la început e nevoie de răbdare. Eu îmi amintesc cât de multe am învăţat în primul an în care am fost numit General Manager. Cred că e important să construieşti cu echipa ta, să te consulţi cu oamenii tăi şi să ai încredere în ei.

De câţiva ani încoace vorbim tot mai des despre inovaţie, despre felul în care inovaţia ne schimbă vieţile şi despre cum, la nivel de business, o companie care nu inovează suficient va muri, în cele din urmă. Dacă ne uităm în jur, vedem că unele companii inovează prin strategii originale de reducere a costurilor, în timp ce altele inovează prin produse „cutting-edge” sau prin simpla agresivitate de care dau dovadă atunci când se luptă cu competitorii direcţi pentru talente. Care e „your weapon of choice”?

Însăşi cultura organizaţională este una care îndeamnă angajaţii să pună întrebări, să fie curioşi, să experimenteze, iar acest lucru este vizibil în proiecte concrete precum platforma noastră internă (unde absolut toată lumea din companie îşi poate înscrie ideile şi, odată aprobate, primesc susţinerea de care au nevoie pentru a le implementa), iniţiative ca Avon Hackathon sau evenimente precum Leadership on Stage. Oamenii sunt, însă, cei care pun aceste proiecte în practică şi tot ei sunt curajoşi şi dornici să genereze inovaţie, să propună soluţii, să provoace echipa de management, să caute alternative chiar şi atunci când sunt dificultăţii vizibile. Şi aş mai adăuga ceva: orice inovaţie sau idee va deveni eficientă doar după ce alte câteva vor eşua, aşa că noi premiem şi greşelile sau, mai bine zis, proiectele care au eşuat, dar care au avut totuşi un plan iniţial solid şi asumat.

Angajaţii sunt cea mai valoroasă resursă a unei companii. E cel mai mare clişeu, dar şi cel mai mare adevăr. Ce proiecte aţi avut de-a lungul timpului pentru dezvoltarea profesională a angajaţilor? Cum îi sprijiniţi?

Vorbeam mai devreme despre cum încurajăm o cultură a inovaţiei. Dar, încă dinainte să tratăm inovaţia ca pe un mijloc consacrat de a implementa strategia de companie, echipa mea a tratat oamenii ca pe o prioritate în sine: „Vrem să ajungem <<acolo>> şi putem face asta doar cu oameni pregătiţi şi motivaţi.” Am aplicat strategia regională de Talent Management şi am creat o comunitate locală de talente, de Experţi şi HIPOs (10% din întreaga echipă România şi Moldova). Experţii sunt foarte buni în rolul lor, „solid citizens” în ceea ce fac, oameni cu nişte competenţe de nişă, mai ales într-un business de direct selling care îmbină de atâţia ani offline-ul cu online-ul şi eCommerce. HIPOs sunt succesori pentru managerii lor, în diverse stadii („Ready Now”, 1-2 ani, 3-5 ani), cu o categorie specială de Top Talents (1% din întreaga echipă România şi Moldova), angajaţi cu performanţe solide pe parcursul anilor, cu un potenţial foarte mare şi cu o pregătire foarte bună, care le permite să ia orice rol în companie. Pe baza acestui program, întreţinut de întâlniri regulate de Talent Review, am făcut un plan de dezvoltare funcţională, de competenţe soft şi de leadership pentru fiecare dintre aceştia, urmărind priorităţile din strategia pentru 2020 a companiei.

„What makes you tick?” E o întrebare pe care managerii din afară le-o adresează foarte des celor care vin la interviu. So… „what makes you tick?” Ce trebuie să aibă un candidat pentru a vă impresiona suficient de mult încât să-l transformaţi în angajat?

S-ar putea ca răspunsul meu să vă surprindă. Am observat de-a lungul timpului (dar la nivel empiric) că un cumul de atitudini la interviu a fost, într-adevăr, un predictor bun pentru succesele ulterioare. Într-unul dintre cazuri este vorba despre o abilitate: cea de a comunica foarte deschis şi optimist cu recrutorul, abilitatea candidatului de a crea o relaţie cu o persoană care, de cele mai multe ori, este necunoscută (indiferent că este HR sau chiar Managerul Angajator).

În Avon, o campanie durează trei săptămâni. Din trei în trei săptămâni schimbăm broşura, abordarea în „field”, în online şi offline, uneori chiar mare parte din produsele în focus. Muncim mult, cot la cot. Nu putem unii fără alţii, depindem unii de alţii. Deci petrecem foarte mult timp la birou şi colegii sunt o parte importantă a vieţii noastre. De aceea ne-am ales mereu colegi în care am văzut un potenţial extraordinar de a crea relaţii bune, deschise, într-o atmosferă în care poţi da feedback oricând, fără teamă sau frică de consecinţe. Şi ne-am bucurat să vedem de-a lungul timpului că o chimie bună, o relaţie formată încă din timpul interviului, s-a transformat în proiecte de succes făcute împreună. Un alt comportament pe care îl apreciem ţine tot de comunicare: curiozitatea pe care o arată candidatul prin întrebările pe care le adresează. Ce vrea să afle despre companie? Cât de mult se informează şi care sunt sursele pe care şi le alege? Noi credem că o întrebare bine formulată arată un interes şi o curiozitate pentru acel lucru. La orice discuţie mă bucură să văd oameni care vin cu întrebări, care se documentează şi emit păreri încă din start. Prefer o mie de întrebări versus un minut de tăcere, acest lucru fiind valabil şi la interviuri, dar şi la meeting-urile noastre.

Cum îl transformi pe un angajat bun într-un angajat excelent?

Noi spunem că „omul sfinţeşte jobul”. Am văzut oameni care au pornit de pe roluri de internship sau roluri de Junior şi acum conduc echipe mari sau proiecte neobişnuite, cu un succes foarte mare, cum a fost „Jocurile Frumuseţii”, din 2016, condus de Cristiana Miu. Ea a fost PR Intern în 2013. Acum este Communication Coordinator pentru tot ce înseammnă comunicarea de Sales, online şi offline şi e Top Talent. M-am rezumat la un singur exemplu, deşi avem multe poveşti extraordinare de oameni care au crescut de la Call Center Agent la Head Of Sales in Ţările Nordice (Roxana Popescu), iar asta în doar câţiva ani. Ei, în primul rând, şi-au dorit asta. Uneori ne-au spus chiar fără să îi întrebăm. Şi, împreună cu managerii lor, am avut grijă să le oferim proiecte grele, dar frumoase, care să le dezvolte abilităţile de leadership, care să îi facă vizibili în organizaţie, local şi internaţional, care să îi propulseze la nivelul următor. Uneori am crescut nivelul de responsabilitate al unui rol şi apoi am creat un alt rol în organigramă, special pentru o anumită persoană, pentru că abilităţile ei cereau asta, dar nu o puteam promova încă pe un rol de management. Există mereu soluţii dacă vorbeşti deschis cu managerii, dacă planifici foarte bine cu partenerii de încredere din HR şi crezi că „omul poate sfinţi un job”.

Piaţa forţei de muncă se află în cel mai complex impas pe care l-a traversat în ultimele decenii. Ponderea angajatorilor care întâmpină greutăţi în recrutare e dublă faţă de media europeană, iar 72% dintre aceştia declară că nu găsesc angajaţii pe care şi-i doresc, comparativ cu 61% în 2016. Cum stau lucrurile în cazul companiei Dumneavoastră?

În Bucureşti, unde avem sediul central, şomajul a scăzut la un minim al ultimilor ani. Dar aceasta este o situaţie ideală, situaţie de care nu se bucură toate companiile pentru că rolurile căutate sunt nişate. Deci vorbim despre competenţe: comunicare, marketing, digital – mai des în cazul nostru. Dar vorbim şi de un interes scăzut al candidaţilor. Companiile investesc în ei, deci candidaţii nu mai părăsesc un loc de muncă bun foarte uşor (un rezultat al efortului echipelor de management de a investi în talente). Aşa cum am mai spus, preferăm să investim în oamenii noştri, iar atunci când e cazul să recrutăm din exterior, preferăm chiar să aşteptăm mai mult, dar să găsim candidatul cu atitudine bună, puternică şi, după cum spuneam, neparat curios.

Care e strategia companiei pentru retenţia angajaţilor şi reducerea fluctuaţiei de personal?

În 2016 am avut un turnover de 6% pentru rolurile din business. Ne-am făcut foarte bine temele în urma fiecărui Exit Interview şi am vorbit deschis despre asta în cel mai recent Culture Survey local, din toamna anului 2016.

După ani în care investeşti în well-being, în dezvoltare personală şi profesională, în stabilirea unor politici corecte şi în crearea unei comunităţi de talente, vine şi un moment de echilibru şi evaluare. Suntem într-un moment în care aplicăm ideea că cea mai buna politică e sinceritatea, asumarea lucrurilor care nu au mers bine şi corectarea lor. Încercăm să fim transparenţi, să recunoaştem eşecuri, proiecte fără succes şi am văzut cu bucurie că echipele au apreciat extrem de mult acest lucru. Ca rezultat concret, am întors din drum oameni care îşi doreau să plece, s-au întors la noi oameni care plecaseră deja şi vorbim deschis periodic cu toţi în întâlniri one-to-one.

Cât e intuiţie, cât e chimie şi cât e analiză la rece a competenţelor profesionale în selecţia şi promovarea angajaţilor?

Am recunoscut mai devreme că ne orientăm şi după chimie. Nu mai pot să o întorc acum (râde). Dar avem grijă ca orice proces de selecţie să arate cât mai obiectiv potenţialul persoanei pentru rolul respectiv. Am început recent să folosim inclusiv instrumente de assessment pentru roluri de management, pentru unul dintre rarele roluri pe care am decis să le recrutăm din exterior, din aceeaşi dorinţă de obiectivitate în procesul de evaluare. Iar pentru roluri de specialist implicăm chiar şi alţi manageri sau stakeholderi în procesul de recrutare în diverse etape. Ne permitem să personalizăm procesele pentru că nivelul de recrutare este echilibrat. Un caz particular este cel al rolurilor din echipele de suport, de exemplu Call Center, unde candidaţii care trec de interviuri intră în două săptămâni intense de training, iar acolo mai filtrăm dintre ei. Acest proces funcţionează bine deoarece am ajuns să glumim că echipa de Call Center a devenit o „pepinieră de talente” pentru business.

Fil Adams-Mercer, CEO-ul Parcel2Go, spunea într-un interviu: „It’s a sad day when you have to bring HR into your business. You have to succumb to doing things by procedure, and with so many procedures, nothing becomes nice anymore.” Sunteţi de acord cu această viziune, apariţia unui departament de HR e cel mai rău lucru care i se poate întâmpla unei companii sau unui startup?

Eu pot doar să infirm… În 18 ani de Avon am construit un parteneriat foarte bun cu echipa de HR. Managerul de HR nu îmi raportează mie, ci Directorului Executiv de HR, dar fiecare decizie e luată de toţi trei. Totul a pornit de la comunicarea transparentă a aşteptărilor şi obiectivelor fiecăruia. Proceduri nu sunt doar la HR, ci în toate departamentele, este ceva cu care trăim zi de zi. Energia noastră nu se duce acolo, ci în sens opus: cum să fim constructivi în ciuda procedurilor? Echipa de Top Management are nevoie de parteneri, de consultanţi interni obiectivi cu care să discutăm imaginea de ansamblu, dar şi punctual. În mod evident, când voi ajunge în Filipine, una dintre priorităţile mele va fi relaţia cu echipa de HR de acolo.

Care e (sau care ar trebui să fie) rolul HR-ului în zilele noastre, în contextul schimbărilor tot mai dese la nivel de paradigmă de business şi în contextul evoluţiei tehnologice? (mă refer aici la A.I., care, la un moment dat, va prelua o mare parte din munca HR-ului).

Corect, văd că A.I. a preluat deja Analytics-ul. În viitor, HR-ul se va transforma într-un facilitator al comunităţii din business şi văd două roluri principale. Primul este cel de integrare a competenţelor încă neacoperite de A.I., competenţele care ţin de roluri ce vizează clientul. De ce? Pentru că deciziile stau la oameni, nu la A.I. Inteligenţa artificială poate oferi recomandări, dar decizia rămâne pur umană. Deci va trebui să întreţinem acele competenţe-cheie care ţin de relaţia cu clientul, cum sunt cele din echipele de Service sau PR. Al doilea rol este cel de comunicare internă, un act pe care îl consider pur uman şi care poate funcţiona doar dacă este pornit de o echipă de marketing, comunicare sau HR.

Orice succes are în spate o echipă, nişte oameni care sunt mai mult sau mai puţin vizibili. Povestiţi-ne puţin despre echipa din spatele brandului.

În primul rând, aş vrea să vă povestesc despre reprezentanţii noştri. Nu cred că am mai văzut în alte businessuri o implicare atât de mare a oamenilor. În echipă am oameni frumoşi, optimişti, care mi-au dat mereu încredere că se poate face totul mai bine. Sunt oameni care, indiferent de cât de greu le este, sunt mereu deschişi. De aceea m-am bucurat de fiecare dată când am primit feedback, chiar şi reclamaţii, pentru că ştiu că au în spate cele mai bune intenţii.

Apoi, în spatele reprezentanţilor stau angajaţii. Ei înţeleg foarte bine viziunea acestei companii, acesta fiind deseori şi motivul pentru care rămân aici. Pentru majoritatea, Avon este un „love brand”, iar asta mă inspiră foarte mult, mă responsabilizează să fac în aşa fel încât să reuşim să le păstrăm pasiunea pentru această companie. Am văzut că oamenii care cred în misiunea companiei sunt oameni care văd lumea într-un anumit fel, optimist, cu zâmbet şi cu energie pozitivă. Aceste trei lucruri, întâmplător sau nu, reprezintă chiar feedback-ul pe care ni-l oferă majoritatea candidaţilor care ne trec pragul şi ne vizitează birourile.

Care credeţi că sunt principalele impedimente în mediul de afaceri din ţara noastră?

Sincer, eu văd din ce în ce mai multe oportunităţi. În primul rând, românii sunt din ce în ce mai calificaţi, managerii tineri sunt deja mult mai bine pregătiţi decât generaţiile trecute şi cu un pas în faţa altor ţări mai dezvoltate. Pe de altă parte, sunt încă oportunităţi foarte mari în piaţă, la nivel de antreprenoriat, dar şi în corporaţii, aşa că există încă foarte multe domenii în care poţi excela şi îţi poţi pune amprenta pe termen scurt. Revenind la impedimente – pentru că sunt şi aici destul de multe – aş pune pe listă lipsa investiţiilor de anvergură şi polarizarea businessurilor în câteva mari oraşe.

Cum îţi poţi construi un brand puternic de angajator şi cum îl poţi (mai ales) păstra?

De doi ani, compania pentru care lucrez este Top Employer şi se află – în mod constant – în topul celor mai cunoscuţi angajatori. Acum trei ani am întrebat colegii – printr-un survey intern – care sunt lucrurile pe care le apreciază aici, de ce ar recomanda Avon drept un angajator puternic. Am aflat că ei apreciază trei lucruri (pe baza cărora am tot construit): atmosfera deschisă de la birou şi relaţiile strânse pe care le au, oportunităţile de dezvoltare şi o cultură a inovaţiei, orientată către soluţii curajoase.

Am construit o relaţie foarte bună cu universităţile şi asociaţiile studenţeşti, am făcut parteneriate frumoase cu branduri cunoscute, avem o serie de speakeri care ne reprezintă cu mândrie la majoritatea conferinţelor de business şi am ajuns să câştigăm premii precum „Champion of Engagement”, oferit de revista Cariere la finalul 2016, în urma votului deschis. Ne-am orientat foarte mult către profesionişti şi proaspăt absolvenţi şi, ştiind de la început că o strategie de employer branding reprezintă un efort de câţiva ani, acum privim rezultatele cu mare mândrie. Vorbesc la plural pentru că mă refer la toţi colegii din companie.

Directorii generali ai marilor companii din afară vorbesc deseori despre importanţa eşecului. De ce e important să îţi încurajezi angajaţii să aibă curaj să eşueze?

Eu spun de multe ori că fără greşeli nu poţi să mergi mai departe şi că e nevoie de multe idei până să găseşti una bună. E important ca oamenii să nu simtă presiune, să poată inova, să încerce lucruri noi fără teama că greşeala le va pune piedici în carieră. Atâta vreme cât inovaţia respectă un proces decizional, atâta timp cât sunt respectate valorile, iar execuţia şi implicarea sunt la nivel maxim, eu chiar aştept greşeli. Învăţăm şi mergem mai departe până ne iese.

Care sunt predicţiile Dumneavoastră pentru piaţa muncii din România, cum credeţi că va evolua în următorii ani?

Ştiu de acum că România va avea curajul să experimenteze trendurile globale şi cred (de fapt, sper) că tinerii nu vor mai pleca din ţară, că vor găsi aici un spaţiu sigur în care să îşi creeze propriile businessuri. Cred ca investiţiile în programe de dezvoltare serioase, în well-being, dar şi într-o politică flexibilă de lucru, vor fi vizibile în următorii ani. Deja vedem programe de training inter-companii, deci mai e doar un pas până la o „globalizare locală” a talentelor.

Spuneţi-ne 3-4 lucruri pe care ar trebui să le ştie un tânăr care se angajează acum la Avon şi care visează să fie, într-o zi, în locul Dumneavoastră.

În primul rând, să ştie că dacă eu am reuşit în câţiva ani să ajung în poziţia de manager, atunci el/ea poate să o facă şi mai repede. E vizibil progresul tinerilor şi văd din ce în ce mai mulţi care sunt semnificativ mai bine pregătiţi decât am fost eu la vârsta lor. În al doilea rând, să ştie că el va fi angajat tocmai ca să facă lucrurile altfel, să inoveze şi că noi nu căutăm executanţi, ci oameni care îmbunătăţesc lucrurile şi le fac mai bine ca ieri. În al treilea rând, să ştie că luăm în serios atât businessul cât şi distracţia, aşa că îi aşteptăm pe toţi cei curajoşi, dar şi cu suflet mare.

Comentarii

  • On the move: Avon are GM nou

    Avon Cosmetics România anunţă un nou manager general. Andreea Moldovan revine după 6 ani î…
Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa Revista HR Manager
Incarcati mai multe in Agenda HR

One Comment

  1. […] Răzvan Diraţian, General Manager Avon Filipine: ,,Investiţiile în programele de dezvoltare serio… […]

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

Munca hibrid pe prim plan în viitor. Dar cum rămâne cu productivitatea?

În timpul pandemiei, aproximativ 100 de milioane de persoane din Europa au început să lucr…