Horațiu Cocheci, Director People Advisory Services EY România: Poate HR-ul să influenţeze, cu adevărat, leadershipul organizaţiei?

Întotdeauna m-am ferit să scriu despre cultura organizaţională. De-a lungul anilor am avut multe proiecte de îmbunătăţire sau de dezvoltare organizaţională, dar le-am abordat întotdeauna din perspectiva de consultant care simţea că poate influenţa tangibil şi cuantificabil bunul mers al organizaţiei prin mecanisme „best în class”: procese (HR) şi structuri organizaţionale.

De Horaţiu Cocheci

De curând, subiectul culturii organizaţionale a apărut din nou în viaţa mea profesională, într-un moment în care am decis să nu îl mai evit, ci, dimpotrivă, să îl las să mă influenţeze. Acum mă simt, în sfârşit, confortabil să împărtăşesc ce am ajuns să cunosc pe această temă, adică mai mult decât elementele de mai sus, la fel cum mă simt şi puţin obligat, de vreme ce, în urma unui eveniment recent, desfăşurat într-un cadru formal, cu o audienţă de calibru, specializată, am făcut afirmaţia că HR-ul nu influenţează leadershipul unei organizaţii. Sau că, dacă o face, o face minimal. Pe de o parte, această afirmaţie care a atras imediat atenţia participanţilor la conferinţă se cere justificată, dar, totodată, trebuie analizată cu atenţie în contextul mai larg al culturii organizaţionale (mai ales acum, când acest subiect apare din ce în ce mai des în cadrul companiilor).

Este, aşadar, meseria noastră în măsură să influenţeze cu adevărat leadershipul organizaţiei? Dacă da, în ce fel? Dacă nu, ar trebui să ne propunem asta?

Dacă am încerca să răspundem succint, ar fi relativ uşor să tranşăm rezultatul refugiindu-ne în circumstanţele autohtone, care includ un management mai degrabă autocrat şi un istoric de credibilitate mai degrabă nefavorabil al profesiei.

Vă propun, însă, o altă abordare. O abordare cu ajutorul căreia să analizăm mai degrabă perspectiva dezirabilă, rămânând, totuşi, în cadrul naţional (pe care îl cunoaştem cel mai bine). Înainte să ajungem la elementele abstracte aş vrea, însă, să trecem prin partea concretă a subiectului.

Leadershipul este fie inspiraţional, fie nu există

Ce este leadershipul? Indiscutabil, definiţia va include capacitatea de a conduce echipe sau organizaţii. Diferenţe de gândire apar, însă, dacă ni se cere să îi lipim conceptului de „leadership” cel mai relevant atribut: să fie acesta eficacitatea („effective leadership”) sau factorul motivaţional pe care îl imprimă celorlalţi oameni din organizaţie („inspirational leadership”)? Nenumărate articole şi materiale academice au fost dedicate acestor atribute ale leadershipului, definirii şi detalierii elementelor care stau în spatele lui şi care transformă un lider oarecare într-un lider eficace, inspiraţional, vizionar sau susţinător („servant leadership” este un alt concept la modă). În cele ce urmează nu îmi propun să identific cea mai relevantă componentă constitutivă a leadershipului, inclusiv pentru că nu ştiu să existe vreo analiză statistică relevantă derulată în acest sens. Aş vrea, însă, să fim de acord că, dacă în urmă cu câţiva ani atributul cel mai probabil al leadershipului ar fi fost „effective” (la fel cum, peste câţiva ani, e foarte probabil ca acest atribut să fie „servant”), acum, când vorbim despre leadership, cel mai probabil îl vom gândi din perspectiva inspiraţiei pe care le-o oferă oamenilor din organizaţii. De asemenea, tot referitor la interpretarea personală invocată mai devreme, leadershipul este fie inspiraţional, fie nu există.

Operaţionalizarea „inspiraţionalului”

Vom vorbi acum despre alt element pe care îl menţionasem în deschiderea conferinţei în cadrul căreia a fost lansat studiul „Barometrul încrederii angajaţilor români în companii în 2017”. Printre altele, studiul a arătat care e cel mai important factor pentru pierderea încrederii în organizaţia proprie: lipsa unui leadership puternic (pentru 64% dintre respondenţi). Adiacent, încrederea în organizaţia proprie şi, implicit prezenţa unui leadership puternic, conduce, pentru peste 50% dintre respondenţi, la un grad de satisfacţie crescut, retenţie crescută, recomandarea companiei în cadrul cercului de cunoscuţi, dar şi la foarte pragmaticele: „să fac o muncă de calitate superioară” şi „să inovez şi să vin cu idei noi”.

Astfel, devine evident şi prin cifre modul în care leadershipul inspiraţional asigură succesul unei organizaţii. Dar ce înseamnă „leadership inspiraţional”, de vreme ce inspiraţia poate să vină în multe forme şi extrem de variate pentru angajaţii companiei respective? O operaţionalizare a inspiraţionalului este, aşadar, binevenită. Voi încerca să răspund folosind o contra-definiţie, preluată dintr-un studiu Bain din 2015: liderii care se concentrează doar pe inspiraţie vor constata că au o echipă motivată, dar mediocră. În schimb, liderii cu adevărat inspiraţionali sunt cei care îşi motivează echipele să intre în proiecte dificile, dar şi cei care le lasă lor, echipelor, responsabilitatea derulării acestor proiecte. E chiar atât de simplu. Conform aceluiaşi studiu, deşi multe atribute individuale îi ajută pe lideri în motivarea echipelor, este suficient un singur atribut de leadership pentru a-ţi dubla şansele să fii inspiraţional: poziţionarea în top 10% la un singur atribut, oricare ar fi acesta, te va face – automat – inspiraţional. Iar pentru referinţă, studiul relevă că există, totuşi, şi un atribut mai presus de celelalte: „centeredness”.

Cultura organizaţională şi înţelegerea contextului

Cultura organizaţională. Probabil niciun alt subiect legat de organizaţii nu ar fi reuşit să ia, la nivel de studii şi analize derulate, laurii leadershipului… cu excepţia culturii organizaţionale. În încercarea de a găsi o definiţie general acceptată, vom afla că suma tuturor valorilor, credo-urilor şi tradiţiilor dintr-o organizaţie constituie – împreună – cultura organizaţională. Dacă intrăm în detalii, vom afla că unele dintre componente sunt exhibate, existând ca artefacte peste tot prin organizaţie, în timp ce altele sunt doar practicate, fără a fi expuse niciunde. La fel, dacă încercăm să identificăm elementele specifice care se constituie în aceste valori organizaţionale, vom afla că multe companii enumeră calitatea, eficacitatea, orientarea către client, inovaţia, comunicarea, integritatea şi multe altele similare acestora. În multe cazuri aceste elemente, chiar dacă par de necontestat (poţi să nu fii de acord cu o valoare organizaţională precum calitatea?), vor rămâne la nivel declarativ dacă nu sunt cu adevărat practicate în organizaţia respectivă: este de notorietate exemplul Enron, care avea printre cele trei valori proprii integritatea şi comunicarea.

Totuşi, dacă ieşim din zona evidentă, pe lângă practicarea efectivă a valorilor mi se pare vitală şi ordinea în care valorile organizaţionale contează, dar şi ordinea în care sunt practicate. De aici apar, practic, neînţelegerile de cultură organizaţională. Aşa cum bine spunea un cunoscut: „când eşti în faţa unei situaţii care să necesite sacrificarea unei valori pentru alta, care este acea ultimă valoare pe care nu o sacrifici?” La fel cum anumite culturi naţionale ţin mai mult la onestitate decât la loialitate (iar în altele e invers), şi aici vorbim de acelaşi lucru. La ce nu vom renunţa niciodată: la orientarea către client sau la eficacitate? Vom pune, la un moment dat, reclamaţia clientului în cui (pentru că devine prea costisitor procesul de soluţionare) sau (indiferent de costuri) o vom rezolva în favoarea acestuia?

Ca ultim nivel de analiză, la fel ca şi în cazul leadershipului, ceea ce mi se pare cel mai complicat în privinţa culturii organizaţionale este nu atât enunţarea conţinutului ei, cât înţelegerea contextului în care e creată. Şi, mai exact, înţelegerea elementelor care o influenţează decisiv. Un comentariu metodologic, pe care îl consider esenţial, este că acţionarea directă asupra culturii – adică asupra valorilor, credo-urilor şi tradiţiilor organizaţionale – în speranţa modificării acestora, are la bază premisele eşecului. Dacă încercăm, în schimb, acţionarea asupra contextului care a dat formă culturii organizaţionale şi reformarea indirectă a acestuia, atunci procesul are şanse reale de succes.

Elementele care dau formă culturii organizaţionale

Elementele care dau formă culturii unei organizaţii, din punctul meu de vedere, sunt următoarele:

Chiar dacă majoritatea acestor elemente par a fi clare, pentru conformitate metodologică trebuie spus că politicile de Capital Uman includ managementul performanţei, al recompensării şi politica de selecţie. Design-ul organizaţional include atât structura organizaţională în sine, cât şi centralizarea şi formalizarea actului decizional. În oglindă, reţelele organizaţionale includ poziţionările informale dintre indivizi, de la cele structurale (exemplu: relevanţa strategică a unei anumite poziţii), la cele care ţin de caracteristicile invididului (exemplu: vechimea în muncă şi memoria instituţională pe care acesta o posedă), iar comunicarea se referă atât la mecanica orizontală şi verticală din organizaţie, cât şi la elementele transmise între receptori.

Ajunşi în acest moment şi profitând de faptul că al treilea element al analizei – HR-ul – nu necesită o definiţie sau o încadrare metodologică (deşi poate că ar fi interesantă şi o analiză în acest sens), cred că putem să unim elementele analizate, încercând – aşa cum am propus de la bun început – să răspundem la întrebările: „Este, aşadar, meseria noastră în măsură să influenţeze cu adevărat leadershipul organizaţiei? Dacă da, în ce fel? Dacă nu, ar trebui să ne propunem asta?”

Răspunsul meu la prima întrebare e că există două tipuri de influenţă pe care HR-ul le poate exercita asupra leadershipului: cea directă (prin acţiuni specifice de „leadership development”) şi cea indirectă (prin intermediul culturii organizaţionale, la a cărei creare contribuie şi meseria noastră).

Influenţa directă

Influenţa directă: „leadership development”, în scopul creării de „leadership inspiraţional”. Aici cred că există o singură intervenţie cu impact real, intermediată de departamentul de resurse umane, care modifică, în substanţă, leadershipul unei organizaţii. Iar aceasta este mentoring-ul. Nu mă refer la potenţialul „peer to peer mentoring” dintre CHRO şi ceilalţi membri C-Suite, ci la cel prin care HR-ul, înţelegând nevoile strategice reale ale organizaţiei şi nevoile de dezvoltare a membrilor conducerii de top, identifică şi susţine găsirea acelui mentor relevant pentru fiecare dintre aceştia. Să nu uităm că, la orice nivel organizaţional am fi, avem nevoie de modele. Iar creşterea în ierarhie aduce o rarefiere inevitabilă a cercului cu care te poţi consulta şi care îţi poate deschide ochii. Un mentor extern organizaţiei este, cred eu, cel mai mare ajutor pe care HR-ul îl poate pune în slujba propriilor colegi din conducere.

Suplimentar, există multe alte instrumente de dezvoltare în HR pe care le putem pune în ajutorul colegilor din managementul de vârf, dar experienţa proprie mi-a arătat că acestea sunt binevenite ca un corolar al mentoratului şi nu ca arhitectură principală. Aici mă refer atât la training pur, coaching sau chiar la învăţare prin expunere/proiecte etc. Dacă reuşim să identificăm contexte organizaţionale, local sau internaţional, care se leagă de întrebările liderului către mentorul ales şi dacă reuşim să le comunicăm ca atare pentru expunerea liderului la ele, şansa de reuşită a intervenţiei holistice de dezvoltare a acestora creşte semnificativ.

Concluzionând, dacă ar fi să recomand un singur lucru colegilor de breaslă (referitor la intervenţiile directe pentru dezvoltarea managementului de top al organizaţiei), acesta ar fi să le dea inspiraţie liderilor prin expunerea la un mentor relevant.

Influenţa indirectă

Al doilea tip de influenţă pe care HR-ul o poate exercita asupra leadershipului organizaţiei este cea indirectă, prin intermediul culturii organizaţionale. Această influenţă mi se pare ceva mai complicat de realizat (aici am invocat „putinţa”, menţionată la începutul acestui articol). Aceia dintre noi care vor reuşi să pună ordine sunt tocmai cei care îşi vor fi atins cu adevărat menirea în profesie. Cum pot să facă asta? Utilizând cultura organizaţională ca un conductor pentru modificarea comportamentelor de leadership nedorite, în timp ce cultura rămâne şi rezultanta sau beneficiarul final al tuturor influenţelor organizaţionale.

Întrebarea este, evident: cum se poate face acest lucru? Desigur, într-o primă fază, inventarierea valorilor organizaţionale existente prin derularea de studii specializate este un pas care, cel puţin la nivel teoretic, e relativ simplu de implementat: există suficienţi furnizori de astfel de metodologii pe piaţa locală şi mulţi consultanţi independenţi acreditaţi să le folosească. Iar dacă apelarea la un consultant nu este posibilă, derularea unor workshopuri, pregătite cu atenţie înainte, va reuşi să ne ajute să identificăm majoritatea valorilor organizaţionale, exhibate sau nu.

Pasul următor este, însă, un pic mai dificil şi presupune ierarhizarea valorilor organizaţionale despre care vorbeam mai devreme. Într-o notă extrem de practică: să presupunem că organizaţia şi-a inventariat tradiţiile şi a constatat că, în locul unei mult-dorite culturi colaborative, de exemplu, credo-urile nespuse ale organizaţiei merg mai degrabă spre succesul individual, în detrimentul celui colectiv. De asemenea, într-o notă exclusiv pozitivă, valori precum eficacitatea şi inovaţia pot fi mai bine impregnate în mentalul colectiv, spre deosebire de (să zicem) comunicarea şi orientarea către client. Aceste valori mai bine impregnate, devenite de bază, au dus – încet-încet –
organizaţia către o lipsă a colaborării interne, lăsând – câteodată – chiar clientul final într-o zonă de nemulţumire: a fost mai eficient să se apeleze la o inovaţie proprie, decât să se comunice organizaţional pentru găsirea celei mai bune soluţii pentru client. Aici intervine, prin simplitatea ei desăvârşită, chiar greutatea întregului proces: transformarea comportamentelor (ajunse acum de bază, prin faptul că au fost, conştient sau nu, impregnate de leadershipul organizaţiei) în unele care să vină doar ulterior celor fundamentale (în cazul nostru: comunicarea şi orientarea către client).

„Upward feedback” şi concluzii

La fel ca în cazul influenţei directe, şi în cazul influenţei indirecte pe care o putem avea asupra leadershipului, experienţa m-a dus spre o intervenţie care, în timp, a funcţionat mai bine decât celelalte în ceea ce priveşte crearea culturii organizaţionale dorite: implementarea procesului de „upward feedback”, cu implicaţii directe în recompensare. Vorbim de un proces de „upward feedback” care să conţină doar inventarierea comportamentelor dorite în organizaţie, câte vor fi ele: 3 – 5… şi atât! Fără lungi liste cu zeci de întrebări care să dilueze esenţa: „Am ieşit mai puţin bine la colaborare, dar stau bine la inovaţie”. Şi, la fel cum evaluarea cascadată este un proces bine implementat în majoritatea organizaţiilor, în acelaşi fel şi abordarea de jos în sus va trebui să se transforme în ceva ce organizaţia trăieşte în mod constant. Desigur că nu doresc, în felul acesta, democratizarea excesivă a organizaţiilor (iar cei care mă cunosc, chiar ştiu că nu îmi doresc asta), dar, dacă ar trebui să răspund la întrebarea: „este meseria noastră în măsură să influenţeze cu adevărat leadershipul organizaţiei?”, răspunsul meu acesta ar fi: „da, în acele organizaţii în care reuşeşte să însumeze o abordare top down (prin recomandarea unor mentori benefici) cu una bottom up (prin implementarea unui proces sustenabil de upward feedback).”

Ar trebui să ne propunem asta? Da, HR-ul este „steward”-ul organizaţiei şi trebuie să nu precupeţească niciun efort pentru a duce cultura organizaţională către una de succes pe termen lung, chiar dacă acest lucru presupune să ajusteze inclusiv comportamentele leadershipului companiei.

Nu e nevoie de o concluzie care să spună explicit că acesta este un proces de durată, dar, conform dictonului: „orice drum, indiferent cât de lung, trebuie să înceapă de undeva”, primul pas va fi – întotdeauna – conştientizarea situaţiei de fapt.

Şi – da! – şi celelalte elemente care dau formă culturii organizaţionale (structura organizaţională, reţelele organizaţionale şi comunicarea) pot fi (şi sunt) influenţate de departamentul de Resurse Umane, dar într-un mod mai evident – nu degeaba tema acestui articol a adus în prim-plan partea cea mai complicată atunci când vine vorba de influenţat: leadershipul.

Cu o experienţă practică de 15 ani în Resurse Umane, incluzând proiecte de mare anvergură derulate în afara ţării, Horaţiu este unul dintre consultanţii experimentaţi în domeniul dezvoltării şi eficientizării organizaţiilor. El deţine şi o serie de certificări şi calificări academice, incluzând „Strategic Management & Innovation” (de la Copenhagen Business School) şi un masterat în Resurse Umane de la Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj. În calitate de membru al comitetului executiv al HRClub din 2012, Horaţiu are şi o implicare activă în dezvoltarea comunităţii de profesionişti în Resurse Umane din România.