Agenda HR — 19 December 2017

Unul dintre subiectele cele mai dezbatute in ultimii ani in profesia noastra se refera la modalitatea de adresare a constrangerilor demografice nationale. Solutiile propuse, cu cateva exceptii notabile, au fost mai degraba liniare, influentate probabil si de lipsa unei perspective integrate. Analiza de mai jos isi propune chiar acest lucru: alinierea unor informatii factuale si transformarea lor intr-un cadru decizional pentru profesionistii HR care se confrunta cu provocarea atragerii de resurse umane in mod eficient. 

De Horatiu Cocheci, EY Romania

horatiu cocheci ey romaniaInainte de analiza propriu-zisa, insa, doua considerente metodologice. Primul se refera la ,,business case”-ul intrarii unei companii pe piata/in tara noastra: in ciuda faptului ca in mod comun pozitionam pe primul loc nevoia companiei respective de eficientizare a costurilor cu forta de munca, in realitate exista o serie de alte motive mult mai puternice pentru localizarea unei companii, aici sau pretutindeni. Cel mai important motiv va ramane – in toate cazurile – accesul la o noua piata de consumatori; acest element – in cazul tarii noastre – este chiar semnificativ mai relevant decat pentru alte tari limitrofe: nu doar ca suntem aproape 20 de milioane de consumatori, dar apetitul nostru pentru consum (9-10% crestere comparativa fata de anul trecut, conform ultimelor informatii) ne pozitioneaza pe podiumul mondial. Al doilea motiv este accesul la resurse naturale: iar aici ma refer inclusiv la marile companii de energie care de ani de zile prospecteaza diverse oportunitati. Al treilea motiv consta in decizia strategica de ,,a fi acolo”: fie ca e vorba de un furnizor global care isi doreste sa fie alaturi de unul din clientii lui in piata nou deschisa, desi el, furnizorul, de unul singur nu s-ar fi dus, fie ca e vorba de a avea un birou/ reprezentanta/subsidiara ca sa ,,fim obisnuiti cu piata, pentru cand aceasta va mai creste”. Si da, vine apoi randul si celeilalte perspective pro-localizare: in locul cresterii venitului (conform celor trei motive prezentate pana acum), scaderea costurilor: in cazul Romaniei, costurile cu forta de munca angajata. Coborand privirea strategica la nivel tactic, national, localizarea geografica efectiva a nou infiintatei companii va fi dictata atat de toate cele de mai sus, cat si de considerente legate de conectivitate (de exemplu aeroport, autostrada, cale ferata pentru transport marfuri), disponibilitatea spatiului fizic necesar derularii afacerii, cat si de eventualele ajutoare date de stat/date de administratia locala pentru pozitionarea in acea regiune.

Al doilea comentariu metodologic ca preambul in analiza noastra se refera la menirea perena a departamentului de Resurse Umane. In ordinea importantei:

1) dezvoltarea liderilor organizatiei, cu tot ceea ce implica acest lucru (pentru referinta a se vedea si materialul publicat in numarul anterior al revistei – ,,Leadership-ul si HR-ul”, pe care il gasiti aici);

2) asigurarea capabilitatilor organizationale, prin procese care incep cu planificarea fortei de munca si ajung la cresterea eficientei si a gradului de satisfactiei a angajatilor;

3) imbunatatirea functiunii proprii, de la cresterea capabilitatilor oamenilor din department la eficientizarea proceselor derulate.

Analiza de mai jos va incerca sa conecteze al doilea mare rol al unui department de Resurse Umane – asigurarea capabilitatilor organizationale (in speta primul segment din proces: planificarea fortei de munca), cu contextul demografic national actual.

Pentru inceput, cateva cifre: suntem ceva mai putin de 20 de milioane de rezidenti (19.6 mai exact, conform ultimelor statistici ale Institului National de Statistica, actualizate pentru anul 2017). Dintre acestia, resursele potentiale de forta de munca (adica persoane intre 16 si 60, respectiv 65 ani in cazul barbatilor) sunt 12.6 milioane; iar dintre acestia, forta de munca activa (populatia ocupata plus someri) este de 8.8 milioane. O diferenta mare intre potentiali si reali ocupati, generand intrebarea naturala: ce fac cei 3.8 milioane de oameni inregistrati ca resurse potentiale, dar care totusi, nu sunt activi? Continuand segmentarea, din 8.8 milioane persoane active avem 4.8 milioane de angajati, iar dintre acestia 1.3 milioane ,,la stat”, cu alte 4 milioane de persoane avand alte surse de venit:

gril1

In paralel cu aceste cifre, un alt set de date care merita mentionat: potrivit informatiilor colectate de catre ANOFM (Agentiei Nationale pentru Ocuparea Fortei de Munca) de la companii, in acest moment exista ceva mai putin de 30.000 de locuri vacante, iar pe langa ele, angajatori din toate zonele tarii reclama nevoi de angajare de zeci, sute si chiar mii de oameni.

  • Adresarea istorica a problemei demografice – ,,de ce nu gasim resursele?”

Istoric, elementele demografice prezentate au incercat sa fie adresate (inclusiv de departamentele de Resurse Umane ale companiilor, acolo unde se preteaza, desigur) prin incercarea, legitima, de a maximiza suprapunerea multimilor (a se citi: mai multi angajati atrasi in privat; mai multi angajati cu carte de munca in total populatie activa; mai multi activi din total potentiali; mai multi potentiali din total rezidenti). Astfel, incercand sa monitorizam expansiunea in volum, de la multimile mai mici la cele mari, intalnim elemente referitoare la:

  1. Cresterea numarului de salariati din mediul privat in total salariati

Desi in teorie mediul privat este semnificativ mai ofertant ca sectorul public din punctul de vedere al dezvoltarii personale si avansarii in cariera, fenomenul migrarii angajatilor in ultimii ani a fost, de fapt, in sens invers. Inceput acum 4-5 ani, cand o serie de angajati din familii de posturi administrative au inceput sa se deplaseze spre administratia centrala/companii de stat in cautarea unui loc de munca mai putin stresant, fenomenul catre ,,la stat” a continuat in ultimii doi ani cu cohorte intregi de angajati indiferent de tipul de munca pe care il derulau (de exemplu persoane din departamentele de vanzari/relatii cu clientii din sucursale bancare; angajati de linie din companiile multinationale de servicii) care au cautat un mediu mai putin competitiv fata de cel cu care erau obisnuiti. In termeni de  Resurse Umane, ,,employer value proposition” al companiilor de stat fiind centrat pe o remuneratie ridicata si pe un ,,work life balance” mai bun, castiga detasat in fata oportunitatilor de crestere din companiile private. Desigur, in cazul companiilor mici nationale, perspectiva se amplifica, acestea ramand aproape fara nicio sansa in cazul competitiei cu statul.

  1. Cresterea numarului de angajati in total populatie activa

Desi in crestere absoluta in ultimii ani, mai degraba ca element de normalizare dat de depasirea unor anumite perioade istorice decat de masuri sistemice la nivel national, nivelul numarului de salariati continua sa ramana unul incredibil de mic (pentru comparatie, Ungaria, cu o populatie la exact 50% din a Romaniei, are acelasi numar de angajati). Fie ca e vorba de profesii cu potential de tratament fiscal alternativ (de ex. prin PFA), fie ca e pur si simplu vorba de categorii profesionale pe care le vedem zi de zi in fata ochilor (persoane care lucreaza in menaj, taximetristi), sau de categorii mai putini vizibile (zilieri platiti la mica intelegere) care ar putea fi contractate in baza unei relatii de munca angajat – angajator, mutarea ,,pe carte de munca” este foarte dificila, deopotriva datorita angajatorilor, cat si angajatilor  care prefera un venit net de moment mai mare in defavoarea unei gandiri pe termen lung.

  1. Accesarea resurselor potentiale (actualmente neangajate)

In arealul Bucuresti, gradul de ocupare al resurselor ajunge la aproximativ 90%: aproape tot ce poate fi angajat este angajat. Autocare si microbuze pleaca zi de zi, de ani de zile, la ora trei dimineata catre comune din judetele limitrofe pentru a-si aduce angajatii la munca pentru ora sase/sapte. In vestul tarii, ,,commuting”-ul se poarta de si mai mult timp: initial pe ruta Timisoara – Arad, apoi din ce in ce mai departe: distante de zeci de kilometri batute zilnic, dus intors. In alte zone insa, de exemplu estul si sud estul tarii, disponibilitatea de a face naveta/la relocare este una extrem de redusa, catre nula. Altfel spus, desi cu siguranta mai exista sate cu forta de munca neangajata proxime polilor cu necesar de forta de munca (aproape cu siguranta nu si orase sau comune, insa!), efortul de a atrage aceste resurse este insa unul considerabil si depaseste castigul.

O alta perspectiva referitoare la accesarea resurselor neangajate, consta in calificarea sau recalificarea de persoane: e vorba de companii care si-au creat propriile scoli de meserii (fortate si de lipsa, sau irelevanta, celor din invatamantul public) care se adreseaza copiilor si tinerilor cu optiuni diferite de invatamantul teoretic, sau de programe de recalificare pentru adulti. In ambele situatii insa, atragerea resurselor umane care sa intre in aceste programe, constituie acelasi element initial problematic.

  1. Extinderea cercului de resurse potentiale: intrarea in munca a altor categorii sociale

Vedem din cand in cand la companii din jurul nostru exemple de succes ale initiativelor de HR de diversificare a fortei de munca: fie tineri de 16 ani care si-au inceput deja cariera (de exemplu, in retail, logistica sau fmcg), fie pensionari care incearca sa-si suplimenteze veniturile prin angajarea in acelasi mare domeniu al retailul-ului (care i-a si primit cu bratele deschise) sau prin angajarea la mici prestatori de servicii. Metoda pare a functiona, cu o mentiune importanta insa, referitoare la sustenabilitatea si predictibilitatea ei. Sustenabilitatea este influentata de nevoia de a se adapta constant (angajatii) la noi elemente de mediu – un lucru deloc usor la anumite varsta; predictibilitatea posibilitatea de a conta si pe termen mediu pe acesti angajati – nu neaparat aceeasi, desigur – din perspectiva modificarilor legislative sau fiscale care ar putea sa ii indisponibilizeze la extra-efort, de pe o zi pe alta.

Uitandu-ne inainte: reformularea intrebarii

Finalizand inventarierea masurilor de a maximiza forta de munca angajata atrasa de companii, vine momentul in care putem sa ne uitam critic la modul in care a fost formulata intrebarea pana acum: ,,de ce nu gasim resusele relevante….printre cele existente?”.

Ce ar fi insa daca intrebarea ar fi regandita inspre o zona in care apar noi multimi care nu se inscriu in cele existente, ci le circumscriu?

Astfel, am putea sa suprascriem rezidentilor o multime a romanilor… de pretutindeni – in definitiv, este unul din programele de tara cel mai des vehiculate: dorinta de a reintegra cele 3 milioane de romani de peste granite. Suplimentand forta de munca angajata acum in tara cu doar o parte din aceasta populatie potentiala, am rezolva cel putin pe termen scurt problema resurselor.

Elementul care actioneaza insa major asupra realismului acestei optiuni este insa unul extrem de puternic si tine de intotdeauna valabila teorie a jocurilor: cei care ar trebui sa se reintoarca in tara ar trebui sa renunte la parte din castigurile salariale pe care le au acum. In termeni monetari: salariile minime din Italia (care are 1,2 milioane romani emigranti), Spania (700 de mii de romani emigranti), Germania si Franta (impreuna, alti 700 de mii emigranti), sunt de 800 de euro pentru Spania (Italia nu are un salariu minim reglementat dar nivelul practic al acestuia se situeaza putin deasupra Spaniei) si 1500 euro pentru Germania si Franta. Daca ar fi sa rescriem cifrele salariale, indexandu-le prin puterea de cumparare, gasim aceleasi valori in cazul Frantei si Germaniei, aproape 1000 de euro in cazul Spaniei (si ceva mai mult pentru Italia), dar si aproximativ 500 de euro pentru Romania (interpretarea fiind ca cei 320 de euro salariu minim din Romania permit achizitionarea in Romania a aceluiasi volum de produse si servicii pe care l-ai cumpara cu 500 de euro in standardul european de costuri); una peste alta, e vorba de venituri de 2-3 ori mai mari in afara tarii.

Revenind la teoria jocurilor: la cat din castig ar putea sa renunte romanii de peste granite pentru a se putea intoarce inapoi in tara? Dusa la un nivel personal, intrebarea aceasta ar suna: la ce procent din veniturile proprii am renunta fiecare dintre noi pentru a ne duce acolo unde ne e ,,acasa”/ne simtim in liniste? Nu mai mult de 25-30%, nu? Iar acest lucru inseamna ca pentru a avea posibilitatea teoretica de a-i reintegra pe romanii din Spania si Italia, venitul minim din Romania exprimat in termeni de putere de cumparare ar trebui sa fie de cel putin 700 de unitati, ceea ce reprezinta echivalentul unui salariu nominal brut de 500 -700 eur, in functie de cat de mult se va dilua puterea de cumparare ca urmare a efortului de aliniere la piata europeana. Acum salariul mediu din Romania este in jumatatea superioara a intervalului acesta. Ceea ce presupune nu doar ca acest lucru (cresterea salariului minim national) nu este sub controlul companiilor sau a departamentelor lor de Resurse Umane, ci si ca perspectiva acestei solutii demografice este una in cel mai bun caz pe termen mediu.

Pana atunci insa, pornind de ideea repatrierii romanilor din strainatate si tinand cont de realismul cifrelor de mai sus, extrapolate la orice nivel, au inceput sa fie gandite cateva programe alternative de repatriere. Acestea isi propun sa readuca profesionistii nostri din afara in tara, pe pozitii superioare celor in care ei opereaza in strainatate. Astfel, nu mai vorbim despre speranta (iluzorie in acest moment) de a-l reintoarce pe lucratorul din servicii horeca din Italia sa presteze aceeasi activitate in tara, la un venit de trei ori mai mic, ci despre reintoarcerea acestuia ca angajator in horeca-ul national: fostul rezident din satul romanesc, plecat la munca in strainatate, revine acasa ca angajator.

Pentru a observa daca aceste programe vor functiona este nevoie de timp. Dar acum, certitudinea pe termen scurt este nu doar ca HR-ul din companii nu are un cuvant de spus in privinta lor, ele fiind programe de tara, ci mai ales ca aceste idei nu au capacitatea de a rezolva pe loc problema cu forta de munca. Iar in viitor, aceste programe au chiar potentialul de a adanci problema: cu ce resurse umane isi va sustine afacerea noul angajator?

Mergand mai departe insa, incurajati de exercitiul anterior de desenare a unor multimi care circumscriu demografia nationala actuala, trebuie sa nu uitam ca mai exista un nivel de interventie – inlocuirea cuvantului national cu international: demografie nationala vs. demografie internationala. Altfel spus, in desenul anterior se poate adauga un cerc global de resurse de munca, la care si HR-ul din Romania poate apela (nb: chiar daca in multe cazuri, globalul de mai devreme poate insemna la modul practic acelasi areal geografic/ tari limitrofe, perspectiva nu este limitata de nimic).

Din nou o informatie cifrica pentru a contura ,,business case”-ul: China, o tara cu 1.1 miliarde de rezidenti are IQ-ul mediu cu 10% mai mare ca al Romaniei; top 2% chinezi din punctul de vedere al inteligentiei sunt mai multi ca toata populatia Romaniei. Fara ca neaparat IQ-ul sa fie un predictor al performantei (in propria cultura sau intr-una noua), ramane cealalta perspectiva a informatiei de mai sus: persoane inteligente, si deci cu potential de adaptare, exista peste tot in lume.

Revenind la nivel national, in acest moment in evidenta Inspectoratelor Teritoriale de Munca (ITM) avem mai putin de 15 mii de detasati din UE sau SEE. Cifra aceasta trebuie coroborata cu necesarul de personal declarat formal de aproximativ 30 de mii de angajati, mentionat la inceputul acestui material. Desigur ca cele doua cifre nu sunt unicele componente ale aceleasi ecuatii, dar destinatia devine mai clara: acoperirea necesarului de personal este posibila prin imigrare sau detasare, fie ea UE sau non-UE.

Fara sa fie cu adevarat noua, si de aceea chiar cu atat mai mult, masura pare a fi functionat pana acum, indiferent de scala la care a fost aplicata: daca totul a inceput acum aproximativ 4-5 ani prin aducerea de muncitori chinezi la cateva fabrici de lohn din zona Moldovei (unde, apropo, diferenta dintre populatia cu potential de munca si cea efectiv activa este la cote alarmante), acum vorbim si de lucratori indieni, sri lankezi, nepalezi, pakistanezi, indonezieni, vietnamezi, adusi si lucrand pe langa deja acomodatii sarbi angajati cu carte de munca la companiile de productie din zona Banatului, sau a miilor de chinezi din Bucuresti (fie ei la multinationale sau nu).

In loc de concluzii

Desigur ca exista si acum optiunea de a incerca rezolvarea de jos in sus, a intrebarilor demografice nationale prin extinderea maxim posibila a fiecarei multimi de populatie in cea superioara: in termeni practici sa speram ca vom desena acel ,,employer value proposition” care ii va atrage pe angajatii de la stat la privat , ca mai multi ,,activi” vor fi de acord cu inregimentarea prin angajare/mai multi angajatori vor dori sa formalizeze relatia cu personalul cu care colaboreaza, ca se va reusi gasirea modalitatilor prin care navetistii nu vor abandona munca dupa doua saptamani, la fel cum nu o vor face nici pensionarii nou angajati.

Dar totusi, modelul acesta de operare pare a avea niste limite: disponibilitatile de angajare cresc constant si nu reusesc sa fie acoperite utilizand doar acest spectru de solutii.

De aceea, cred ca se cade sa revenim la primul comentariu metodologic din acest material, respectiv la motivul pentru care vin companiile in tara noastra. Si in majoritatea cazurilor, fundamentul teoretic initial ramane valabil: companiile vin aici ca pretutindeni pentru piata de desfacere, pentru resursele naturale, sau ca investitie strategica pe termen lung. Iar departamentul de HR, conform celui de-al doilea comentariu metodologic de la inceput, trebuie sa le asigure resursele. Si nu neaparat cele mai ieftine, ci cele mai eficace. Iar primul pas pentru aceasta este sa se gandeasca la solutiile alternative realiste, dintr-o perspectiva de afaceri. Da, piedica reala a aducerii unor cohorte relevante de lucratori migrationisti este durata procesului de imigratie si numarul contingentelor alocate, dar nicidecum costul procesului. Pe de alta parte, avantajele organizationale, constand in nivelul de satisfactie (extrem de ridicat) al angajatilor si implicit intr-o fluctuatie scazuta (catre zero), ar trebui sa pozitioneze rezultatul ecuatiei intr-o zona evident supra-unitara.

Avand in vedere toate cele de mai sus, de ce sa nu incepem chiar de maine sa ne gandim serios la colegi din alte tari?

Alte materiale de acelasi autor: aici.

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply