Acasa Agenda HR FM Logistics, cu tot potenţialul înainte!

FM Logistics, cu tot potenţialul înainte!

16 min citire
0
0
137

Prietenii spun despre mine că sunt o persoană foarte hotărâtă, că am ştiut întotdeauna ce vreau să fac în carieră. Adevărul este că am intrat la facultatea de psihologie cu gândul să devin psihoterapeut.

de Simina Bleau

Oamenii m-au fascinat întotdeauna şi eram mereu curioasă să îi descopăr, să le aflu laturile mai puţin vizibile. Doar că mi-am dat seama că mă interesau aspectele lor pozitive, ceea ce aveau ei mai frumos şi, din diverse motive, nu lăsau să se vadă. Aşa că prin anul III de facultate, după ce am luat contact cu materia dedicată resurselor umane şi ulterior cu partea de psihologie organizaţională, am decis că drumul meu va continuă spre HR. După aproape patru ani ca HR Consultant (ceea ce azi se numeşte HRBP) în compania Brinel Computers din Cluj (am uitat să va spun, eu sunt clujeancă), în 2004 m-am mutat în Timişoara, deoarece devenisem Managerul de Resurse Umane al companiei FM Logistic, care tocmai intra pe piaţa din România.

În primii 2-3 ani nu m-am oprit din recrutat. Compania era într-o dezvoltare explozivă şi făceam start-up de new business în continuu. Ca să înţelegeţi, în momentul câştigării unui nou client, trebuia să gândim structura acelui business cu toate resursele umane necesare, să recrutăm acele resurse, să le integrăm rapid astfel încât momentul start-up-ului lucrurile să meargă strună. Privind prin ochii mai experimentaţi de acum, ştiu că ceea ce făceam eu atunci era de fapt talent management, mai exact atragere de talente. Alegeam oamenii foarte mult în funcţie de potenţial şi ce puteau deveni în timp, deoarece aveam nevoie să îi formăm rapid ca în momentul în care apărea o nevoie să îi putem promova. Şi ne-a ieşit! Avem multe poveşti de succes ale oamenilor care după 8 – 10 – 11 ani încă sunt în companie şi îşi aduc contribuţia.

Cel mai structurat proiect de talent management pe care l-am gândit şi a căru i implementare a început în 2012 se numeşte „Academia Talentelor”. Programul a fost structurat pe 3 categorii, în funcţie de nivelul de management la care ne adresam (Bronze, Silver şi Gold) şi de setul de competenţe de management şi leadership pe care ne-am propus să le dezvoltăm la fiecare nivel. Eram deja o companie matură pe piaţă, cu echipe stabile şi coezive, cu tineri care fie erau la prima experienţă managerială, fie aveau potenţialul şi dorinţa să treacă la o astfel de experienţă în viitorul apropiat. Dacă faceţi un exerciţiu de memorie despre cum eraţi voi la prima promovare ca lider de echipă, poate vă amintiţi toate temerile, provocările, succesele şi eşecurile acelei perioade; şi mai ales, toate responsabilităţile manageriale pe care le-aţi avut de-odată şi pe care poate nu le conştientizaţi înainte.

Obiectivul nostru era aşadar să îi sprijinim pe tinerii manageri în marea călătorie a leadershipului, să identificăm acei angajaţi care au aptitudini, abilităţi şi motivaţie spre a deveni sau a creşte în poziţii de management în cadrul companiei şi să-i includem în programe de dezvoltare. Toate acestea pentru a avea un proces de back-up al posturilor cheie mai eficient, pentru un proces de planificare a succesiunii structurat şi clar, pentru creşterea nivelului de motivare şi retenţie al angajaţilor care pot avea în viitor un impact major în rezultatele companiei.

Ownerul proiectului am fost eu şi departamentul pe care îl conduc, cu participare şi suport din partea colegilor din management în etapele de început şi de final. Etapele proiectului au fost:

1. Definirea profilului de talent pentru FM România.

Am pornit de la profilul de valori din cadrul companiei, valori pe care le-am transpus în comportamente. Am definit o grilă de evaluare comportamentală, pe care am introdus-o ulterior şi în procesul de managementul performanţei. Această evaluare o făcea managerul direct. Ca şi criteriu, am inclus şi rezultatele pe îndeplinirea obiectivelor de activitate care trebuiau să fie minim la nivelul aşteptărilor sau peste, şi pentru o perioadă de minim 12 luni consecutiv. Am aplicat şi testul de personalitate DECAS. Decasul permite şi o definiţie a profilului postului: un set de competenţe pe care noi le-am considerat relevante pentru a fi „talent” şi astfel am putut face şi benchmark-ul între profilul fiecărui participant şi profilul „talentului”.

2. Definirea posturilor fără back-up sau succesor.

Am creat o organigramă „colorată” în linie, cu principiile de visual management şi am marcat cu roşu toate posturile care nu aveau back-up sau succesor, pentru a identifica riscurile.

3. Derularea de centre de evaluare şi întâlniri cu managerii.

Centrele de evaluare sunt instrumentele cu cel mai ridicat grad de predictibilitate asupra performanţei viitoare – sunt alcătuite dintr-o serie de exerciţii sau probe menite să îi pună pe candidaţi în situaţii de viaţă/muncă reală pentru a le observa şi evalua reacţiile şi comportamentele. La fiecare centru de evaluare am invitat, în medie, 5 participanţi şi am folosit 5 evaluatori din echipa de resurse umane şi top management.

4. Selectarea grupului de talente, în funcţie de nevoile organizaţionale, feedback-ul managerilor şi rezultatele la centrele de evaluare.

5. Definirea competenţelor ce urmau să fie dezvoltate pe fiecare nivel din Academie. Nivelul Bronze se referă la dezvoltarea de competenţe de leadership şi management pentru prima linie de management a organizaţiei; nivelul Silver se adresează celor cu potenţial de creştere înspre zona de middle management, iar nivelul Gold pentru top management.

6. Definirea curriculei de training pe fiecare nivel.

Pentru acest aspect am colaborat cu vechii noştri parteneri din AIMS Timişoara, iar Răzvan Ogircin a fost trainerul care a livrat programele de training.

7. Dezvoltarea talentelor prin includerea lor în programe dedicate.

În primul modul, cel de leadership şi management, fiecare participant şi-a făcut profilul LSI (leadership style inventory) de la Human Synergistics. Plecând de la acest profil, eu, împreună cu fiecare participant şi cu superiorul direct al acestuia, am definit un plan de dezvoltare individuală.

8. Implicarea talentelor în activităţi noi, pentru a le acorda atât expunere, cât şi sprijin.

Aici a fost rolul exclusiv al fiecărui manager de department pentru a se implica în dezvoltarea oamenilor cu potenţial din echipa sa.

9. Evaluarea rezultatelor şi a competenţelor asimilate.

Proiecte personale pe care să le prezinte ulterior managementului. Primul pas a fost să le cerem acţiuni de continuous improvement legate de propria activitate, iar acest lucru s-a făcut prin implicarea Managerului de Continuous Improvement. Următorul pas a fost să îi implicăm în proiecte de echipă, cu sau fără legătură cu activitatea lor directă şi care să genereze un impact pozitiv în organizaţie. În acest moment, ne pregătim să organizăm workshopuri de brainstorming cu talentele şi managerii de middle şi top pentru a genera cele mai bune idei de proiecte.

10. Became back up or successors în certain positions.

Este un proiect complex, cu implicarea multor resurse din organizaţie, de la toate nivelurile, şi care nu a fost lipsit de provocări. De exemplu, au fost oameni identificaţi cu potenţial şi incluşi în program, care erau de fapt lipsiţi de motivaţia de a face acest efort în dezvoltarea lor şi care au abandonat pe parcurs. Aşa am învăţat că motivarea este un element cheie în fructificarea potenţialului pe care fiecare îl are. Sau reversul, oameni care păreau a fi simpli executanţi, care îşi făceau treaba foarte bine acolo unde erau şi care, prin multă muncă şi efort de voinţă, ne-au demonstrat că pot mult mai mult decât au lăsat să se vadă iniţial.

Şi uite aşa, prin acest proiect, care e de fapt proiectul meu de suflet, mi-am amintit de primele mele gânduri din facultate, de natura umană şi frumuseţea ei. Iar provocările continuă…

 

simina-bleahu

SIMINA BLEAU HR Manager FM Logistics Simina este psiholog la bază, dar a lucrat doar în resurse umane, având 15 ani de experienţă în acest domeniu. Este pasionată de oameni, de a-i descoperi, de a le descifra comportamentul şi de a-i înţelege. Este foarte orientată spre dezvoltarea personală şi spune despre sine că a înţeles că nu poţi să te dezvolţi dacă nu eşti dispus să te uiţi cu adevărat la tine. În prezent, Simina urmează o formare în psihoterapie sistemică familială.

 

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa atena.enea
Incarcati mai multe in Agenda HR

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

Munca de acasă, un nou trend de flexibilizare a relaţiilor de muncă

Nevoia angajatorului modern de a apela la opţiuni cât mai flexibile de utilizare a resurse…