de ROXANA MAXIM
Cand vine vorba de flexibilitate la locul de munca, oamenii se gandesc de regula la programul de lucru, cand de fapt ar trebui sa se raporteze la un proces care ne ajuta sa fim mai productivi atat la job, cat si in afara acestuia. Nu e vorba nici de a-i face pe plac angajatului, nici de a munci mai putin, nici de economii la chirie sau utilitati, nici de scaparea subalternilor de sub control. Flexibilitatea (termen pe care il vom folosi in continuare ca echivalent in limba romana a expresiei „flexible work arrangements”) ar trebui privita ca un parteneriat intre angajator si angajat prin care cele doua parti stabilesc cum, unde si cand ne desfasuram munca astfel incat sa fie bine pentru toti stakeholderii – colegi, manageri, clienti, parteneri, familie, comunitate etc.
Prin urmare, nu ar trebui sa mai privim flexibilitatea ca fiind exclusiv un beneficiu pentru angajat. O astfel de politica ar trebui sa se bazeze pe cel mai bun mod in care compania poate livra cele mai bune rezultate.
Compania Procter & Gamble, de exemplu, promoveaza in randul angajatilor sai Flex@Work, o solutie customizata pentru fiecare caz in parte, bazata principii anterior stabilite si clarificate. O astfel de solutie poate contine programe de tipul Work from Home, Flexible Hours, Reduced Work Schedule si Sabbatical Leave. „Este o adevarata provocare in stabilirea unei compatibilitati intre programele traditionale de lucru si ritmul presupus de anumite job-uri, roluri si activitati. Avand in vedere globalizarea accelerata si accesul tot mai facil la Internet, oamenii devin tot mai flexibili cu privire la « de unde » si « cand » sa lucreze. Prin urmare, sa reflectezi aceste nevoi legate de flexibilitate astfel incat sa livrezi rezultate de business mai bune reprezinta o strategie inteleapta”, considera Nadeem Ghazala, Human Resources Associate Director Procter & Gamble. Aceasta ar fi o abordare.
Compania Ranbaxy, are o alta viziune, guvernata de doi parametri non-negociabili: livrarea de rezultate si concentrarea pe consumator. Desi nu are o politica general valabila in ceea ce priveste flexibilitatea, date fiind diferentele culturale dintre locatiile subsidiarelor, Ranbaxy aplica conceptul de Core Working Hours, un interval de timp in care toti angajatii sunt disponibili spre a se conecta unii cu ceilalti. La acesta se adauga, in functie de context, si indeplinirea unui minim de ore de munca pe zi.
Cat de raspandita este flexibilitatea
Flexibilitatea trebuie gandita, o data, in parametrii business-ului (natura business-ului, tipul de flux pe care ni-l dorim, stilul de management, cultura organizationala, procesele de lucru, angajatii) si, a doua oara, ca instrument de echilibru pentru balanta dintre munca si viata personala a angajatului, mai ales in vremurile de azi cand copiii petrec aproape o zi in institutii de tip after-school (timpul petrecut cu parintii fiind tot mai limitat), iar seniorii trebuie sprijiniti si ei financiar, dat fiind regimul de pensii nesustenabil.
Un studiu al Society for Human Resource Management (SHRM) realizat la finalul anului 2013 releva faptul ca peste jumatate din angajatorii din SUA ofera optiuni de lucru flexibil, iar dintre acestia 45% au permis la peste jumatate dintre angajati sa apeleze la acest „beneficiu”. Raportat la cifrele din anii anteriori, evolutia absorbtiei de programe flexibile este una optimista, crescand si numarul angajatorilor care implementeaza si numarul angajatilor care beneficiaza. Tendinta este in linie cu dorinta angajatilor de a-si gestiona propriul timp si de a sustine echilibrul dintre profesional si privat.
Acest echilibru este, potrivit altor studii SHRM, un factor determinant in satisfactia fata de job, iar politicile de flexibilitate ofera posibilitati cost-effective de a mentine acest echilibru. Mai mult, flexibilitatea poate semnala ca organizatia este dispusa sa inoveze si sa se adapteze unui context schimbator. Talentele, cel putin cele din Generatia Y, nu vor vrea sa ajunga in companii prinse in secolul trecut. Iar Romania nu este departe de aceste tendinte.
„Cel mai recent studiu independent, realizat cu sprijinul Regus, a relevat ca 78% dintre respondentii romani considera ca modul de lucru flexibil este un factor determinat in obtinerea unei productivitati ridicate. Acest rezultat este cu 3 puncte procentuale peste media globala. De asemenea, 82% din oameni considera ca flexibilitatea incurajeaza dezvoltarea simtului responsabilitatii si capacitatii de time management. Prin urmare, nu putem sa fim de acord cu faptul ca ar trebui sa privim colaborarea ca pe un lucru negativ”, mentioneaza Ramona Iacob, Director National al Regus, furnizor global de spatii de lucru.
De asemenea, daca ar fi sa privim lucrurile pe termen lung, un alt studiu, de data aceasta realizat de o companie americana care se ocupa cu recrutarea si administrarea de personal remote, arata ca pana in 2020, in SUA, 1 din 3 angajati vor lucra online, de unde vor ei.
Cum alcatuim o politica coerenta privind flexibilitatea
Flexibilitatea nu functioneaza pentru orice business sau orice angajat. Sunt multi factori de luat in considerare inainte de a ne apuca sa conturam o astfel de politica, mai ales ca ar implica un efort pe termen lung, respectiv o schimbare culturala. Desigur, un prim aspect pe care trebuie sa il avem in vedere este tonul top managementului. De aici trebuie sa incepem.
Liderii organizatiei trebuie sa fie convinsi de acest demers si sa arate prin discurs si actiuni ca il vor sustine. Odata stabilita aceasta baza, trebuie sa va raspundeti la o serie de intrebari. Nadeem Ghazala, Human Resources Associate Director Procter & Gamble, si Rajesh Vaidya, Head-HR, Eastern Europe & CIS Region Ranbaxy Laboratories, ne indica o lista scurta:
- Poate business-ul sa functioneze in parametri doriti daca apelam la programe de lucru flexibil?
- Care ar fi impactul unor astfel de solutii asupra interactiunii cu colegii si/sau clientii?
- Avem nevoie de o politica de flexibilitate general valabila la nivelul companiei sau este suficient sa conturam o serie de guidelines care sa fie urmate de fiecare locatie in aparte, acestea fiind investite spre a-si formula singure propriile solutii de flexibiliate?
Continuarea articolului se regaseste in numarul 31 al revistei HR Manager. Detalii despre abonamentul print sau digital puteti citi aici.
