Acasa Performance Ce ne face sa fim de neinlocuit

Ce ne face sa fim de neinlocuit

13 min citire
0
0
212

de ANTONETA GALES

Curiozitatea este una din principalele calitati ale omului orientat catre progres. Absenta acestei calitati transforma un individ intr-un fel de „mort viu”, pentru ca a incetat sa mai traiasca in momentul in care a obosit sa mai afle ceva nou. Dorinta personala de a sti, ambitia de a fi ceva mai mult decat esti in fiecare moment trebuie sa vina din interior. Un imbold ascuns care te poate face sa devii mai bun.

Exista foarte multa literatura in directia „cum sa fii mai …”, insa nu ajunge sa o citesti pe toata, este nevoie de a-ti dori in permanenta, din interior, sa fii cel mai bun in domeniul in care activezi si te pasioneaza, si sa obtii performanta. Mediocritatea nu poate fi un deziderat. In nici un caz pentru cei curajosi sa isi asume propria viata, propriile valori. Este nevoie de curaj si de autenticitate ca sa stii de unde pornesti si sa faci eforturi in mod constant de a deveni mai bun decat tine cel de ieri. Dorinta aceasta creeaza spatiu pentru exprimarea talentului real si pentru genialitate. Chiar daca este vorba de lucruri aparent obisnuite, exprimarea capacitatii la intregul potential face diferenta intre indivizi: cei care pot fi inlocuiti cu usurinta si cei valorosi cu adevarat.

Performanta deosebita, in orice domeniu de activitate, genereaza constientizarea propriei valori, a impactului produs asupra celor din jur, a rolului personal. Descoperirea sensului si a valorii pe care o aducem in viata celorlalti ne confera noua insine sens, iar descoperirea acestuia ne face sa devenim mai impacati. Si mai fericiti. Daca este sa dam acum, la final de demonstratie, un sens si un scop dezvoltarii personale, putem trage concluzia ca merita sa investim pentru a ne asigura posibilitatea de a fi mai fericiti.

Dezvoltarea personalului in context organizational
Oamenii sunt cea mai importanta si valoroasa resursa in cadrul oricarei companii. Dincolo de aparenta tenta demagogica a unei astfel de afirmatii, adevarul este de necontestat. Reusita oricarei initiative pe care ar putea-o avea o organizatie depinde, in cea mai mare masura, de cei care o pun in aplicare, iar performanta este in stransa legatura cu modul in care oamenii sunt tratati.

Obiectivele companiei depind de eficienta si eficacitatea cu care departamentul de resurse umane isi indeplineste functia, care nu mai este doar cea de asigurare a fortei de munca si de intreprindere a demersurilor de recompensare, ci crearea acelui mediu si a acelor instrumente in masura sa asigure competitivitatea structurii pentru care lucreaza. Rolul departamentului de resurse umane a evoluat de la cel administrativ si operational la celde partener strategic, menit sa creasca oamenii si sa-i indrepte catre propria excelenta.

Mai mult decat atat, trebuie sa sustina compania in procesul de schimbare permanenta, careia trebuie sa ii faca fata in contextul economiei moderne. Inovatia nu mai este un deziderat indepartat, aceasta trebuie sa fie o sarcina permanenta, pentru ca numai astfel ne vom numara printre supravietuitori: persoane, structuri, companii.

Noul vine insa prin oameni, odata cu succesul. Tom Peters spune foarte clar in „Cercul inovatiei”: doar schimbarea – mai mult decat atat, REVOLUTIA sistemelor traditionale de gandire – poate face diferenta intre castigatori si cei care, ramanand mediocri, vor pieri.  Sarcina cea mai grea este de a identifica aceste talente si de a le oferi posibilitatea de a  se manifesta in mod autentic.

Am asistat la mai multe dezbateri in cadrul carora se facea o intreaga apologie a cuvantului „talent” si daca este el sau nu corect folosit. Haideti sa definim atunci notiunea de talent ca fiind acea calitate a unui individ de a face intr-un mod extraordinar un anumit lucru, natural, si fara efort. Identificarea corecta a talentelor, pozitionarea fiecaruia la locul potrivit si stimularea permanenta a creativitatii reprezinta esenta dezvoltarii oamenilor si, prin ei, a companiei.

Va rog sa intelegeți ca acest „fara efort” nu exclude sudoarea. De la talent la maiestrie este nevoie de mii de ore de practica. Doar ca exista o diferența: atunci cand faci ceea ce iti face placere cu adevarat, nu mai simti povara muncii. Aceasta implicare o putem obtine atunci cand oamenii simt cat de mult conteaza ceea ce fac pentru cei din jur si pentru ei insisi.

Cel care a definit cu mult timp in urma starea de flux este Mihaly Csikszentmihaly. El a studiat modul in care activitatea in sine este propria recompensa.

Concluzia surprinzatoare a fost ca oamenii au mai multe sanse de a atinge aceasta stare muncind decat in timpul liber. Scopul nostru este sa ii impiedicam cat mai putin pe colegii nostri si sa ii directionam catre acele activitati care le-ar oferi cat mai mult aceasta posibilitate. Csikszentmihaly spune: „Nu avem niciun motiv sa mai credem ca numai joaca <<irelevanta>> este placuta, in timp ce lucrurile serioase din viata trebuie purtate ca o cruce grea. Odata ce realizam ca granitele intre munca si joaca sunt artificiale, putem lua problemele in mana si putem incepe sarcina dificila de a face viata mai suportabila”.

Daniel Pink relateaza in volumul „Ce anume ne motiveaza cu adevarat” o conversație avuta cu Csikszentmihaly despre usurinta cu care copiii ating usor si raman in starea de flux si despre faptul ca adulrii renunta la acest lucru in momentul in care incep, in mod eronat, sa se considere maturi. Tocmai din faptul ca uita sa se dedice pasiunii si se prefac a fi ceea ce ei considera ca este „om mare”.

Daca vorbim de dezvoltare personala in contextul unei organizatii, ne referim la modul in care compania investeste in propriile resurse, oamenii cu ajutorul carora performeaza, iar dezvoltarea acestora este o preocupare continua.  Programele de dezvoltare din cadrul companiei se adreseaza tuturor angajatilor si suntem constant preocupati de a creste numarul orelor de training pentru fiecare angajat. Cream programe pentru cei care conduc, pentru a deveni modele de urmat pentru colegi, si cream programe pentru angajati, pentru a fi in masura sa observe acest lucru.  Cream liderii de care organizatia are nevoie.

Exista teorii care sustin ca un lider si un manager nu sunt acelasi lucru, ca cel dintai este cel care defineste directia, iar managerul este cel care conduce in mod operativ.  In cazul in care o persoana se rezuma doar la a da indicatii si la exprimat pareri si altcineva este cel care ia decizii si le aplica, primul nu este altceva decat un demagog. Nu vrem sa insistam in a valida definitii, dorim sa lucram cu aceia care detin cu adevarat competentele necesare. Avem teluri ambitioase si dezvoltam oamenii pentru a-si dori mai mult.

Exista o diferenta intre lideri si acte de leadership, cele din urma fiind mult mai valoroase si la indemana oricui. Max Weber spunea: „organizatiile care vor supravietui si vor prospera vor fi acelea care vor stimula actele de leadership in tot sistemul lor, spre deosebire de cele care presupun ca liderii sunt doar la top”. In acest sens, in procesul de conducere, apelam la energiile cele mai adanci si puternice ale echipei noastre, prin legatura de la om la om, de la inima la inima, in vederea atingerii obiectivelor comune. Leadership-ul capata astfel un pronuntat caracter de dezvoltare personala in acelasi timp cu cea a echipei.

 

 

 

 


Antoneta Gales

Director de Resurse Umane, Selgros Cash&Carry Romania

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa Roxana Maxim
Incarcati mai multe in Performance

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

Câteva noi tendințe în L&D – The Learning Tipping-Point

De Mihai Zânt Activez de peste zece ani în domeniul formării adulților și am avut nenumăra…