Articol de Eugenia Mihalcea
Pentru oricare manager un aspect esențial al succesului său profesional îl reprezintă performanța echipei pe care o conduce. De altfel definiția leadershipului din perspectiva teoriei socioanalitice a lui Robert Hogan este centrată în jurul abilității de a forma și menține echipe de succes.
Ce anume oferă sinergie la nivel de echipă și premise pentru satisfacție și performanță rămâne o întrebare valoroasă. Studii robuste din domeniul psihologiei industriale și organizaționale demonstrează că la nivelul echipelor performante „chimia” poate să aibă loc atunci când membrii sunt complementari, nu simetrici. Ocupă roluri diferite, formale și informale, iar stilurile de lucru diverse aduc plusvaloare per ansamblu,dacă managerul știe cum să stabilească un context de cooperare pozitiv, clar, cu reguli puține, dar semnificative și îmbrățișate de către toată lumea.
Similitudinea este mai degrabă de dorit la nivel de valori, credințe, preferințe ocupaționale, pentru că acestea oferă „identitatea” echipei, de ce-ul care explică mersul în aceeași direcție. Nu rareori auzim într-o echipă că X nu se înțelege cu Y și că își reproșează abordări de lucru diferite: X este prea orientat pe oameni, prea grijuliu și amabil, în timp ce Y este prea concentrat pe obiective și rezultate. Z este foarte pragmatic și taie din elanul celor care au tendința de a discuta idei și de a exagera cu abordarea de tipul „ce-ar fi dacă…”
Anumite roluri psihologice intră în conflict la o primă vedere, ceea ce explică de ce la nivel de dinamică de echipă doua persoane cu orientări foarte diferite(de exemplu, cele orientate pe procese versus cele orientate pe inovație) pot genera conflicte.
MĂDĂLINA BĂLAN
MANAGING PARTNER,
HART CONSULTING
