Unde se prevad mai exact criteriile de evaluare a performantei, in CIM sau in regulamentul intern? Cum arata managementul costurilor de personal in industria bancara si ce putem invata din practicile acestui sector? Care este evolutia pachetelor de remunerare in Romania si care este valoarea adaugata a unor beneficii precum pensia facultativa sau asigurarile medicale? …acestea au fost cateva dintre problematicile adresate in cadrul conferintei „Evaluarea si recompensarea performantei”, organizate pe 6 noiembrie de revista HR Manager alaturi de casa de avocatura Musat & Asociatii, Consulteam, ING Asigurari de Viata si Signal Iduna.
Interesele unei companii, ca business generator de profit, si cele ale unui angajat, ca individ cu nevoi proprii si membru al societatii, se intalnesc indeosebi in zona de recompensare. Dincolo de oportunitatile de dezvoltare oferite de angajator sau de obiectivul nobil pe care angajatul simte ca l-ar deservi prin munca sa, salariul si pachetul de beneficii reprezinta inca un motivator puternic, chiar si pentru reprezentantii Generatiei Y, perceputi ca fiind mai boemi.
Sub umbrela legislativa
Din punct de vedere al angajatorului, pentru a fi eficienti la capitolul „costuri de personal”, cat si pentru a ne asigura ca angajatii sunt motivati spre a-si activa potentialul maxim trebuie sa masuram performanta si sa gasim instrumente prin care sa o recompensam. Intr-o piata globala, in care productivitatea si rentabilitatea sunt factori principali in determinarea succesului, evaluarea angajatilor ne permite sa vedem daca am luat decizia corecta la angajare sau daca i-am asigurat angajatului conditiile necesare pentru a performa, daca trebuie sa suplimentam eforturile de training, daca exista cazuri de incompatibilitate cu obiectivele si directia organizatiei, daca trebuie sa ajustam pachetele de remunerare sau nu. Iar punctul de start in acest proces este desigur cadrul juridic.
„Pe de o parte avem dreptul angajatorului de a stabili unilateral in regulamentul intern criteriile de evaluare profesionala, pe de alta parte avem obligatia angajatorului de a negocia si agrea cu salariatul aceste criterii prin contractul individual de munca (CIM). In practica ni s-a adresat intrebarea: unde se prevad totusi aceste criterii? Este clar ca trebuie sa existe si acolo si acolo. Cel mai sigur insa este sa avem in CIM niste criterii de evaluare specifice postului pentru care se inchide respectivul contract iar in regulamentul intern sa avem niste criterii generale de evaluare, care sunt aplicabile tuturor salariatilor”, a explicat Ileana Lucian, Partener Musat & Asociatii, unul dintre speakerii evenimentului.
In practica, in momentul in care se face evaluarea salariatilor se va tine cont de ambele tipuri de criterii, insa aceasta prevedere ar trebui explicitata atat in CIM, cat si in regulamentul intern. Altfel spus, trebuie sa se prevada expres faptul ca acele criterii din CIM se completeza cu cele din regulamentul intern. Pe de alta parte, obiectivele de performanta individuala nu trebuie neaparat mentionate in Contractul Individual de Munca, in Regulamentul Intern sau in Contractul Colectiv de Munca, pentru ca exista o distinctie clara intre criteriile de evaluare a activitatii profesionale si obiectivele de performanta individuala. „In practica criteriile de evaluare ale activitatii profesionale trebuie privite ca si criterii de performanta, sabloane de referinta in activitatea angajatorului”, a specificat Ileana Lucian.
„Asa da”, „asa nu” in sectorul bancar
In cadrul evenimentului „Evaluarea si Recompensarea performantei”, Andreea Voinea, Directorul de resurse umane al BCR, a impartasit participantilor viziunea sa asupra politicii de rewards in zona serviciilor financiar-bancare.
„Managementul costurilor de personal este extrem de important in acest domeniu, astfel ca suntem preocupati sa avem o structura de costuri flexibila, pe care sa o putem ajusta usor in functie de potentialul real de business pe care il avem”, a spus Andreea Voinea in deschiderea prezentarii sale. Potrivit statisticilor citate de ea, nivelul mediu salarial in sectorul financiar-bancar este de aproximativ 3.900 lei net, in timp ce la nivelul industriei generale acest indicator totalizeaza 1.600 lei net. Astfel, ponderea costurilor de personal in totalul costurilor unei companii din sectorul financiar-bancar este de 50-55%, fata de 20-30% in industria generala. De unde si preocuparea mai accentuata pentru zona de rewards, respectiv plata variabila.
„Mare parte din job-urile din sectorul financiar-bancar sunt eligibile pentru plata variabila. Din punct de vedere al strategiei de reward partea de plata variabila versus cea de plata fixa este mai mare decat in industria generala – intre 15 si 33% din salariul de baza. Mai mult, procentul de plata variabila pe care il avem difera in functie de tipul de job – „vanzari” fata de „non-vanzari”, dar si in functie de post in sine – sunt job-uri de vanzari unde se poate ajunge la 100% din salariul de baza, cum ar fi cele de trezorerie”, a explicat directorul de resurse umane al BCR.
Dupa ce a prezentat principalele elemente ce diferentiaza sectorul bancar de industria generala in ceea ce priveste remunerarea, Andreea Voinea a vorbit despre lectii invatate in criza. De exemplu, pe parte de politica salariala criza a introdus mai multe nivele de reglementare.
O aliniere cu batai de cap
Schimbarile din punct de vedere economic si legislativ au fost si inca sunt semnificative, ceea ce face ca planificarea business-ului pe termen mediu sau lung sa fie o adevarata provocare. Intr-un astfel de context una dintre cele mai mari probleme ale managerilor este sa coreleze sistemul de management al performantei cu planul de dezvoltare si stabilirea obiectivelor.
„In unul dintre studiile noastre ne-am uitat la circa 1.056 de organizatii, din 53 de tari, pentru a vedea, printre altele, cum isi percep ele sistemul de performanta. De exemplu, doar 3% dintre manageri l-au calificat ca fiind exceptional, 48% au spus ca trebuie imbunatatit, iar 49% au spus ca «merge si asa». Iar daca va intrebati la ce ne uitam atunci cand vorbim de un sistem de management al performantei, va pot spune ca ne intereseaza, in primul rand, alinierea cu strategia organizatiei, dupa care cuantumul salarial pentru fiecare pozitie in parte”, a spus Andreea (Udrea) Radulescu, Regional Business Development Manager Consulteam si Tack International.
In ceea ce priveste politica de salarizare, pe care o corelam cu sistemul de management al performantei si cu evaluarea, Roxana Feregan, Consulting Manager la Consulteam Romania, a evidentiat rezultatele unui studiu Mercer, realizat pe un esantion de 72 de participanti si 547 de pozitii.
„Pe partea de salariu anual brut am facut o comparatie pe niveluri – de la muncitori calificati pana la top-manageri. Diferentele sunt destul de mari atat de la o pozitie la alta, cat si de la o industrie la alta. De exemplu, in Romania un top-manager castiga de 20 de ori mai mult decat un muncitor calificat. Iar la nivel de top management cea mai bine platita pozitie, dupa cea de director general, este cea de director de vanzari si marketing. Directorul de HR-ul este mai jos in clasamentul salarial”, a mentionat ea.
O abordare sociala a beneficiilor extrasalariale
Iata un exemplu la care putem aspira: in SUA, managerul de resurse umane reprezinta cea mai sigura sursa de informare, potrivit studiilor de specialitate. Iar situatia nu este specifica doar Americii, ci in general statelor din Vest.
„HR-ul isi poate asuma un rol de educare. Noi, cu totii, ne putem asuma un rol de educare, fie numai prin facilitarea accesului la informatii”, a spus Dan Dobre, Directorul departamentului de vanzari corporate ING Asigurari de Viata. El a vorbit in cadrul evenimentului despre dinamica pensiilor facultative si modul in care ne-am putea implica, ca angajator, in responsabilizarea oamenilor.
„Nu cred ca ati vazut la televizor foarte multe emisiuni despre Pilonul III, astfel ca este clar ca oamenii nu detin multe informatii despre acesta. Ca HR putem facilita accesul angajatilor nostri la astfel de informatii, in conditiile in care peste 20 de ani raportul dintre forta de munca si pensionari va fi de 1 la 2. Acum este 1 la 1, iar protectia sociala este insuficienta. Si nu doar in Romania. Este un deficit enorm pe servicii sociale la nivel mondial”, a spus Dan Dobre.
Pensiile facultative reprezinta un instrument de economisire pe termen lung, la care poti contribui cu pana la 15% din salariu. Si, bineinteles, cu cat contribui mai mult acum, cu atat venitul suplimentar va fi mai mare la momentul pensionarii. Contributiile sunt acumulate in conturi individuale de pensie privata, iar sumele sunt investite de catre Administratorii de pensii facultative pana in momentul pensionarii participantului, cand acesta sau mostenitorii sai au dreptul la sumele acumulate.
In acelasi timp, pentru ca o companie sa performeze aceasta are nevoie de angajati sanatosi, iar statisticile arata ca unul din trei angajati resimte un nivel ridicat de stres din cauza conflictului dintre job si viata personala. La stres se adauga si problemele medicale care pot aparea pur si simplu (fie in legatura cu persoana salariatului, fie in cazul membrilor familiei sale).
„Asigurarea de sanatate este un beneficiu 100% customizabil, ce poate fi folosit de catre angajator in atragerea, motivarea si loializarea angajatilor. Pentru angajator aceasta solutie reprezinta un pas important in cresterea productivitatii muncii (prin reducerea numarului de concedii medicale), cresterea atractivitatii (prin imbunatatirea pachetului extrasalarial), reducerea costurilor (cost salarial mai redus comparativ cu o marire salariala in acelasi buget) si, nu in ultimul rand, administrarea usoara si la costuri cat mai reduse a beneficiilor medicale”, a explicat Diana Ungureanu, Corporate Healthcare Managers National Leader, Signal Iduna.
Pentru angajat, facilitatile unui astfel de beneficiu se traduc in accesul facil si consiliat in clinici private, acoperiri medicale complexe, asistenta medicala competenta in caz de imbolnavire si, nu in ultimul rand, acoperirea in totalitate sau in procent mare a costurilor medicale (bineinteles, in functie de valoarea politei).
Cititi articolul integral in editia de noiembrie – decembrie a revistei HR Manager.
