Performance — 02 May 2014

de Doru Dima

In ultimii ani, programele organizatiilor pentru dezvoltarea resurselor umane au fost centrate mai ales pe ceea ce inseamna competente de natura tehnica sau manageriala, majoritatea acestora punand accent pe replicarea unor comportamente inadecvate rolului, locului, grupului, organizatiei sau omului.

Concentrarea majoritatii programelor de dezvoltare organizationala pe elemente de tip leadership (cred ca 80% dintre companiile de training ofera cu obstinatie acest tip de dezvoltare) ne-a facut sa devenim o tara cu foarte multe competente de leadership transmise dar neutilizate de cei care au fost instruiti. Iar intrebarea noastra legitima a fost: „care este motivul pentru care doar o parte a celor instruiti reusesc sa fie performanti?”

Chiar daca pare complex, raspunsul este totusi simplu: „incercam sa transformam manageri care nu au potential sau care nu au abilitati manageriale in managerii secolului 20, fortandu-i sa se manifeste ca  manageri de top”.

Dar ce inseamna manager de top? Inseamna acea persoana capabila sa obtina rezultate relevante pentru compania in care-si desfasoara activitatea.

Doar ca acelasi manager mutat in alta organizatie nu va fi neaparat capabil sa replice comportamentul performant, mai ales  daca nu are cu cine sau daca nu are cu ce (resurse diverse).

Plecand de la aceste premise, si anume ca daca nu te adaptezi specificului, nevoilor organizatiei si  grupului din care faci parte atunci nu ai cum sa fii performant, am construit un program de Management al Talentelor adaptat 100% specificului unei mari organizatii internationale.

La prima vedere programul este unul simplu, desfasurat in 9 etape de-a lungul unui an:

1. Analiza ROI pentru a stabili punctul zero al interventiei si a seta asteptarile organizatiei vis-a-vis de programul de dezvoltare si management al talentelor;

2. Construirea modelelor de performanta personalizate pentru fiecare pozitie din organizatie utilizand studiul concurent (analiza trasaturilor comune si stabile a angajatilor performanti din organizatie), analiza muncii (prin aplicarea unui instrument de identificare a gradului de dezvoltare a abilitatilor cognitive, trasaturilor comportamentale si intereselor ocupationale importante pentru companie) si nu in cele din urma compararea acestor analize cu standardele internationale.

3. Evaluarea tuturor managerilor pentru a identifica potentialul acestora (gradul de aliniere la nevoile organizatiei, precum si diferentele de natura comportamentala fata de standardul construit si adaptat intern) din punct de vedere cognitiv (abilitatea de invatare, rationamente si abilitati numerice si verbale), comportamental (nivel de energie, asertivitate, sociabilitate, conformare, independenta, judecata obiectiva, atitudine fata de ceilalti) si al interesului ocupational.

4. Prioritizarea dezvoltarii managerilor prin programe de training (minim doua zile) sustinute de specialisti (traineri) cu studii in psihologie si/sau prin cursuri de dezvoltare personala conectate cu interventii terapeutice de grup si metode de actiune (training-uri orientate in special spre ceea ce inseamna constientizarea necesitatii unui comportament conectat cu job-ul).

5. Realizarea dupa doua luni de la finalizarea training-ului a unui follow-up cu activitati de coaching si mentoring (fata in fata sau la telefon/email) pentru a intelege ce a functionat si ce nu a functionat, precum si pentru stabilirea viitoarelor actiuni si manifestarea comportamentelor intelese ca fiind importante in atingerea target-ului si in managementul performantei.

6. Evaluarea competentelor, abilitatilor si comportamentelor manageriale prin feedback 360, prin masurarea gradului de dezvoltare a Comunicarii (ii asculta pe ceilalti, prelucreaza informatiile, comunica eficient),  Leadership-ului (inspira incredere, ofera indrumare,  deleaga responsabilitati), Adaptabilitatii (se adapteaza la imprejurari, gandeste creativ), Relatiilor de munca (construieste relatii personale, faciliteaza succesul echipei), Gestionarii sarcinilor (lucreaza eficient, demonstreaza competenta), Productivitatii (ia masuri, obtine rezultate), Dezvoltarii celorlalti (cultiva talentele individuale, motiveaza cu succes), Dezvoltarii personale (manifesta angajament, cauta sa se perfectioneze).

7. Validarea rezultatelor evaluarii prin intalniri fata in fata (coaching acolo unde este necesar).

8. Evaluarea inca odata, dupa minim 8-10 luni, a gradului de dezvoltare comportamentala si a adecvarii la post.

9. Calculul Return of Investment. Trebuie sa aiba ca input masura in care managerii isi ating targetele stabilite si asumate, precum si gradul de compatibilitate cu postul. O astfel de analiza trebuie sa scoata in evidenta cati bani se intorc in organizatie daca reusim sa crestem gradul de compatibilitate cu postul, prin dezvoltarea trasaturilor comportamentale ale managerilor, pentru fiecare euro investit. O astfel de dovada este obligatorie pentru a deveni credibili in fata managementului si pentru a ne sustine investitia continua in dezvoltarea angajatilor si crearea programelor de Talent Management.

Abordarea unui astfel de program/proces de dezvoltare a talentelor trebuie sa aiba ca rezultat dezvoltarea trasaturilor comportamentale ale angajatilor corelate cu nevoile specifice si cultura organizatiei. Plecand de la nevoile companiilor putem sa spunem ca o crestere a gradului de compatibilitate cu postul de minim 3%-5% se va vedea cu siguranta intr-o crestere semnificativa a veniturilor companiei. Adica de minim 5%-10%. Daca aplicati acest procent veniturilor dumneavoastra o sa puteti intelege de ce este bine sa-i facem pe angajati sa practice un anumit tip de comportament in organizatie.

Multi psihologi spun ca este greu sa-i convingi pe oameni sa se schimbe si ca transformarea comportamentului este o chestiune pe termen lung. Practica insa, de18 ani de consultanta si studii in dezvoltare comportamentala, ne arata contrariul. Avem in schimb o variabila cheie de care depinde succesul unui astfel de program – vointa/dorinta angajatilor de a se dezvolta comportamental si profesional. Fara implicare, fara curaj, fara dorinta de a te schimba, nu exista sanse reale de transformare organizationala. In toate programele desfasurate de noi, peste 85% dintre participanti au ajuns sa-si dezvolte potentialul managerial, iar increderea intr-un astfel de demers printre manageri a crescut de la 85% la 100%.

 

 

 

 

 

Doru Dima
Fondator Dima Consulting Grup si Profiles International Romania

 

Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 31, februarie 2014. Va asteptam sa va abonati la revista, in format digital (e-paper) sau print. 

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(0) Readers Comments

Leave a Reply