HR Tools Planeta HR — 12 September 2018

de Madi Rădulescu, MBA, PCC, Managing Partner MMM Consulting

Spun tranziție și nu schimbare, deoarece cred sincer că nu există drum de întoarcere. Este doar o chestiune de timp până când România, în tot ceea ce este industrie, servicii, educație sau medicină, va intra în rândul lumii avansate și tehnologia va fi disponibilă și prezentă în viețile tuturor, nu numai în ale celor din marile aglomerări urbane sau ale celor care lucrează în companii avansate și pline de resurse.

Dar ce înseamnă cu adevărat digitalizarea și care este impactul asupra vieții noastre profesionale? Toată lumea vorbește astăzi despre digitalizare, companiile gândesc tot felul de inițiative, însă dacă întrebi executivii, oamenii de resurse umane sau angajații, este foarte posibil să primești răspunsuri total diferite despre înțelegerea fenomenului.

Pentru unii, mai ales în rândul executivilor, digitalizarea este despre implementarea tehnologiilor avansate în munca de zi cu zi: de la e-mailul pe telefon cu acces 24/7 și urmărirea în timp real a rezultatelor de vânzări, până la robotizarea pe liniile de producție. Pentru alții, de exemplu pentru oamenii de marketing și vânzări, înseamnă un mod nou de intra în contact cu clienții, de a menține legătura și de a putea să comunice cu ei. Pentru alții, poate chiar un mod cu totul și cu totul nou de-a face business.

Într-un articol recent, McKinsey spunea că nici una din definițiile de mai sus nu este neapărat incorectă, însă arată o lipsă de aliniere în privința viziunii, a direcției în care trebuie să se dezvolte companiile. De aceea, se arată în același articol, în companii se pornesc diferite inițiative si se depun eforturi în direcții care nu numai că nu se folosesc de oportunitățile din piață, ci, mai mult decât atât, obosesc compania și-o storc de performanța potențialului său real.

Un lucru înțelept pentru echipele de top management și în egală măsură pentru oamenii de resurse umane ar fi să definească, mai întâi de toate, ce înseamnă fenomenul de digitalizare în compania lor. Aceasta necesită chiar și o clarificare de limbaj, o aliniere în privința viziunii despre viitor și a strategiei de a ajunge acolo. Pentru că digitalizarea înseamnă, în afară de aducerea tehnologiei în mâinile fiecărui angajat, o schimbare culturală profundă, o schimbare a felului în care ne raportăm la utilizarea tehnologiei, la securitatea informațiilor, la diversele niveluri de acces la informație, la modalitatea de luare a deciziilor și de comunicare în echipe și între echipe. Transformarea este mult mai subtilă decât implementarea unui nou sistem sau a unei noi tehnologii în câteva luni de la decizia de achiziție. Este o schimbare de paradigmă care are impact în primul rând asupra oamenilor și, de aceea, liderii de business, managerii operaționali, oamenii de resurse umane sunt cei care trebuie să se pregătească primii și să înțeleagă corect efectele tranziției către digitalizare.

Abilitățile necesare folosirii noilor tehnologii

Săptămânile trecute am lucrat cu o echipă de manageri care conduc o turnătorie de componente auto în cadrul unei mari platforme industriale. Deja, șefii de echipă au la dispoziție o tabletă montată printr-un dispozitiv ergonomic pe mâna lor stângă, având astfel acces la informații legate de parametri de proces, costuri, oameni prezenți la locul de muncă și sarcinile acestora. Conectarea în timp real la toate aceste date, nevoia de utilizare corectă sau de introducere corectă a datelor în sistem, în timp ce ești în mijlocul operațiilor de producție, îi cer acelui șef de echipă o atenție distributivă, capacitate de concentrare, capacitate de reacție imediată, înțelegerea impactului pe care îl are utilizarea unui astfel de sistem asupra deciziilor managementului de la nivelul superior, asupra clientului – care și el are mai mult acces la informații legate de volumele de producție, termenul de livrare sau alte detalii tehnice. Iată că viitorul este aici, începe de astăzi și supune oamenii la încercări la care poate nu se gândeau în urmă cu un an sau doi.

Abilitățile despre care vorbesc aici sunt dificil de antrenat, necesită perseverență și conștientizare, necesită din partea middle managementului abilități de coaching și de supervizare, de comunicare pozitivă și de feedback permanent. Decizia de a implementa tablete a putut fi punctuală, adaptarea la lucrul cu acestea și schimbarea relațiilor și a modului de a lua decizii între nivelurile de management poate dura foarte mult.

McKinsey împarte fenomenul digitalizării, sau mai precis a modului în care se fac lucrurile într-o companie digitală, în trei aspecte:

Crearea de valoare la limitele a noi frontiere în lumea de business, așa cum nu ne-am imaginat până acum. În logistică, de exemplu, utilizarea senzorilor, scanarea codurilor de bare, manipularea robotizată au crescut eficiența. Avem acces în câteva zile la un lucru care ne este pus la dispoziție în orice alt colț al lumii, cumpărându-l online.

  • Crearea unui nou tip de valoare pentru clienți prin experiențele lor de interacțiune cu compania: să ne uităm doar la extinderea comerțului online și transformarea magazinelor în showroom-uri, în care experiența este din ce în ce mai prezentă, achiziția și transportul mărfii către client ocupând alte canale cu care eram mult mai puțin obișnuiți până acum. În același timp, companiile au devenit mult mai capabile să acționeze proactiv în privința îndeplinirii nevoilor clienților prin analiza modelelor și tiparelor de cumpărare. Și de-aici, o cu totul nouă dezbatere despre etica folosirii datelor personale în vederea influențării proceselor noastre de cumpărare, dezbatere la care nu ne gândiserăm acum câțiva ani.
  • Construirea de capabilități fundamentale care să sprijine cele de mai sus: este vorba despre oameni, capacitatea lor de adaptare, capacitatea de înțelegere rapidă, de creare de asocieri și corelații, de gândire critică, de analiză selectivă, de formarea de abilități digitale. Adică transformarea culturii organizaționale.

Maturizarea companiei, ca maturizarea adolescenților

Transformarea culturală de care suntem responsabili va putea conduce compania către o maturitate digitală. Este nevoie de maturizare digitală, deoarece altfel compania va stărui într-o situație de perpetuă adaptare, de schimbare în curs, de întâmplare care obosește, stresează și reduce performanța. Și știm din viața noastră personală că până a ajunge la maturizare, perioada adolescenței implică o serie de încercări, tentații, greșeli și eșecuri pe care trebuie să ni le asumăm.

Maturizarea companiei în era digitală nu se poate face fără învățare și schimbare de mindset, schimbare comportamentală la nivelul tuturor angajaților, dar mai ales la nivelul managerial. În iulie 2017, Deloitte menționează ca peste 70% din respondenții din organizațiile mature digital pe care i-au intervievat menționează colaborarea interdepartamentală și lucrul în echipe cros-funcționale ca fiind parte integrantă a succesului lor. De exemplu, valoarea adăugată pe care companiile mature digital o văd în colaborarea cros-funcțională nu este în a aduce în echipe oameni din alte echipe cu care pot comunica mai îndeaproape. Dimpotrivă, valoarea este de a scoate din echipele lor oameni și de a-i integra temporar în alte echipe, pentru a putea observa perspectivele acestora, modul lor de lucru și de organizare și de a se întoarce în echipele lor originale cu bune practici, putând în acest fel crește ritmul de învățare și de integrare a tehnologiei în munca lor de zi cu zi. Această schimbare fundamentală în comportamentele de lucru are impact în cultura organizațională, în felul în care recrutăm, în felul în care dezvoltăm talentul organizațional, tacticile de leadership și abilitățile liderilor.

În același sens, companiile au nevoie să învețe să atragă și să rețină oameni capabili să-și însușească utilizarea tehnologiei avansate cu mare viteză. Trainingul nu rezolvă această nevoie, este necesar mai degrabă un anumit tip de climat în care oamenii să se sprijine unii pe ceilalți în momentul în care este nevoie să învețe utilizarea de aplicații noi, comunicarea prin modalități care nu sunt neapărat integrate și în viața lor privată, de tip messenger, comunicare instantă și informală. Companiile care introduc în catalogul lor de dezvoltare personală și abilitățile digitale împreună cu abilitățile de adaptare la schimbare, abilități de comunicare în era digitală sunt cele care vor avea mult mai mult succes în a reține talentele în organizație.

Această maturizare digitală a companiilor este un drum lung și probabil fără final, așa cum ființa umană crește, ajunge la adolescență, se maturizează și continuă sa învețe toată viața. Încă nu ne este clar care sunt pașii următori și impactul asupra vieților noastre profesionale, dar este foarte clar că organizațiile noastre, în următorii trei-patru ani, vor trece prin transformări pe care nu le-am văzut în ultimii trei-patru ani.

Rolul oamenilor de HR

Care este rolul oamenilor de resurse umane în acest proces de transformare? Vă propun să ne întoarcem la cele patru roluri atât de bine definite de Dave Ulrich. (Dave Ulrich. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering.)

Partener strategic: dacă în foarte multe companii rolul oamenilor de resurse umane este încă unul legat de procesele de bază de recrutare, selecție, dezvoltare și administrare de personal, în companiile care au ambiții de dezvoltare digitală și de menținere a competitivității, oamenii de resurse umane trebuie să devină parte componentă a echipelor care dezvoltă strategia pe termen lung, să fie implicați de la bun început în gândirea strategică, pentru a putea include în absolut toate procesele de resurse umane aspecte care să minimizeze provocările tranziției către digitalizare.

Agent de schimbare: digitalizarea este despre schimbare organizațională. E momentul să depășim reticența de a identifica și măsura cultura organizațională, de a investi timp în a detașa managerii de aspecte operaționale și de rutină care se pot delega sau automatiza, și de a-i însoți în procesele lor de schimbare și de însușire a rolului transformațional pe care trebuie să-l aibă. Astăzi nu mai vorbim de lideri transformaționali doar la vârful organizației, ci trebuie să realizăm acest lucru până la nivelul cel mai de jos de management. Și până la nivelul oricărui angajat.

Expert în administrare: digitalizarea și-a făcut prezența simțită în procesele de resurse umane poate mai devreme decât în alte procese, de aceea nevoia de competențe digitale și de adaptare la schimbare se adresează în primul rând oamenilor de resurse umane. Aceasta este o veste bună, pentru că oamenii de resurse umane pot simți pe propria piele disconfortul schimbării și pot înțelege de ce tip de sprijin au nevoie angajații în organizație pentru a putea face față etapei.

Campion: campionii sunt cei care consolidează angajamentul angajaților și au permanent în minte aspectele de etică și echitate. În tranziția către organizația digitală și maturizarea acesteia pot apărea foarte multe ocazii în care echitatea să dispară sau poate apărea discriminarea legată de vârstă ori de istoricul abilităților în directă legătură cu digitalizarea. Astfel, se pot crea segregări între diversele categorii de angajați care, nu numai că nu vor sprijini procesul de digitalizare, dar mai mult, vor încuraja atitudinile împotriva acestuia sau chiar sabota utilizarea tehnologiei; ar putea astfel genera nu numai fenomene sociale în companie, dar și costuri neprevăzute.

Aș încheia pledoaria pentru concentrarea tuturor forțelor de leadership asupra dezvoltării și sprijinului oamenilor în vederea adaptării la tranziția către digitalizare cu trei întrebări, atât pentru lideri, cât și pentru oamenii de resurse umane:

  1. Cum își dorește compania voastră să devină mai matură digital: care este strategia de business care evidențiază și sprijină această intenție?
  2. Care sunt practicile manageriale care facilitează acest proces? La ce sunt deschiși și pregătiți liderii voștri? Cum ar trebui ei înșiși să se transforme în relație cu oamenii pe care îi conduc, în așa fel încât să aibă practici manageriale care să faciliteze digitalizarea companiei?
  3. Ce trebuie să schimbați în modelul operațional de zi cu zi, în așa fel încât toate investițiile legate de digitalizare să conducă la succes?

madiMadi Rădulescu

Cu peste 20 de ani de experiență în training și consultanță, în proiecte derulate în 11 piețe, la nivelul cel mai înalt în organizație (top și middle management), Madi Rădulescu este Managing Partner al MMM Consulting. Are mai multe roluri profesionale, de exemplu Consultant de HR, trainer în management strategic, managementul performanței și managementul schimbării, facilitator de workshopuri și Executive și team coach. Este, de asemenea, Master Trainer pentru Modelul de încredere Persona Global.

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply