de Diana Voicu

E drept că nu scriu pentru prima dată despre generaţia Y şi preferinţele ei în materie de leadership – sau, mai clar, de ce fel de lideri au nevoie tinerele generaţii. Fac asta programatic şi sistematic, pe măsură ce observ cum procentul de angajaţi tineri, care au maxim 30 de ani, creşte în toate organizaţii, apropiindu-se de o pondere semnificativă (probabil, în 2018-2020 vor fi de aproape 50% în multe companii). În cartea sa “Gen Y Now – Millennials and the evolution of Leadership”, Buddy Hobart şi Herb Sendek propun, după multe studii, două concluzii simple:

  1. Liderul trebuie să aibă rolul de model
  1. Liderul nu trebuie să îşi reducă standardele

Nu par idei atât de revoluţionare, aşa-i? Şi atunci, de unde ideea că generaţia Y este “greu de condus”? Sau că ar crea dificultăţi liderilor şi organizaţiilor?

În mare, ea provine de la aspectele noi cărora liderii trebuie să le acorde atenţie atunci când lucrează cu aceste generaţii. Să enumerăm câteva:

  • Nevoia de feedback constant, rapid, imediat – în condiţiile în care, de regulă, liderilor noştri acest exerciţiu încă li se pare consumator de timp şi anevoios.
  • Nevoia de modele – liderul-model nu este uşor de găsit sau crescut pentru că, până acum am cerut de la manageri mai degrabă să fie corecţi şi precişi, să conducă pe bază de reguli acceptate şi utilizând autoritatea formală şi nu prin puterea proprie (referent power, cum o numeşte modelul celor cinci surse ale puterii, French & Raven).
  • Nevoia de brand personal al liderului – ideea de brand aplicată la leadership este foarte recentă aşa că aspecte cum ar fi “ce se spune despre tine, cât eşti de cunoscut şi câte se spun despre tine în afară de faptul că faci treabă bună” pot incomoda chiar şi lideri cu experienţă.
  • Nivelul înalt de inteligenţă emoţională şi socială este vital pentru a conduce o generaţie care este extrem de ancorată în comunităţi şi grupuri.
  • Accentul pe discursul pozitiv – şi acesta relativ străin în mediul organizaţional actual, în care fără cuvinte cu conotaţii negative uneori ne temem că nu s-a înţeles nevoia de rezultate.
  • Flexibilitatea în relaţiile interpersonale – abilitatea de a te adapta la stilul fiecărui membru al echipei; de acord, asta nu e un aspect nou, doar proporţiile se schimbă aici, în defavoarea unui tratament nediferenţiat.

Pentru marea majoritate, piaţa training-ului şi coaching-ului din România are deja răspunsuri suficiente: ştim să antrenăm feedback-ul de performanţă, flexibilitatea în relaţiile interpersonale, chiar şi inteligenţa emoţională (deşi suntem, poate, abia la început). Încă nu ne-am ocupat de abilitatea de a avea un discurs pozitiv, pentru că, încă nu i-am înţeles nevoia în organizaţii, cu toate că resimţim scăderea “moralului trupelor” în multe industrii.

Cum rămâne, însă, cu nevoia de a avea un model în lider, în mod autentic, convingător – şi mai ales de a avea lideri care au grijă de brand-ul lor personal şi interacţionează permanent cu “follower”-ii lor. Atenţie: când vine vorba de generaţia Y, nu numai angajatul Y vă urmăreşte, ci şi tot anturajul său social! Ca să dezvoltăm astfel de lideri conştienţi de sine, atenţi la reacţiile mediului, constructori de imagine proprie este nevoie de conştientizare şi de un efort de dezvoltare personală.

Aceste lucruri nu sunt iniţiate de organizaţii ca parte a sistemelor de management al performanţei – mai degrabă sunt rezultatul eforturilor de a evolua independent de sfera profesională. Vedem astfel de lideri acolo unde oamenii continuă să citească mult, să îşi ofere experienţe formative şi poate chiar iniţiatice în care se cunosc mai bine pe sine şi aleg conştient cine vor ei să fie pentru oamenii din jurul lor.

Exemplele nu sunt multe, dar nici nu lipsesc cu desăvârşire. Însă cred că am văzut mai puţini astfel de lideri în corporaţii decât în sistemele de network marketing, să zicem – în Herbalife, Amway, Lyoness, de exemplu. Cu alte cuvinte, dacă avem exemple, înseamnă că nu e imposibil. Şi poate că ar fi un bun moment să verificăm ce se spune despre noi în organizaţie şi în afara graniţelor ei.

Diana foto

Diana Voicu,

Learning Architect, Coach MMM CONSULTING

Comentarii

Share

About Author

atena.enea

(0) Readers Comments

Leave a Reply