Acasa Agenda HR Gândim logic sau ne bazăm pe «străinul din noi înșine»!

Gândim logic sau ne bazăm pe «străinul din noi înșine»!

14 min citire
0
0
24

de Madi Rădulescu

De cele mai multe ori credem și acționăm în sensul în care deciziile noastre să fie bine argumentate, bazate pe rațiune, amănunte și detalii care ansamblate într-un puzzle perfect, să ne conducă la o decizie cât mai bună. Avem responsabilitate în organizații și rezultatele deciziilor noastre, cu siguranță, nu sunt o joacă. Dar, cum iau oamenii deciziile și de ce este important să le înțelegem atât modul de gândire dar și nevoia și emoțiile lor.

„Suntem limitaţi, nu suntem perfecţi şi suntem iraţionali în toate modurile posibile.”

DAN ARIELY, DUKE UNIVERSITY

Când profesorul Daniel Kahneman a publicat prima dată articolele despre cele două sisteme de gândire pe care le avem a creat o întreagă revoluţie în felul în care ne raportăm la modalitatea de a lua decizii. Nu numai că teza sa l-a condus la câştigarea unui premiu Nobel dar aspectele legate de motivaţie, de felul în care dezvoltarea gândirii emoţionale a liderilor contribuie la felul în care se iau deciziile în business a schimbat multe perspective în legătură cu leadershipul modern.

Kahneman ne explică felul în care deciziile noastre eronate, repetate sistematic fără ca măcar să realizăm, conduc la mecanismele în care, acum, ca adulţi luăm decizii în general. Aceste două sisteme de gândire pot crea situaţii surprinzătoare în legătură cu deciziile pe care le luăm şi generează ceea ce în mediul organizaţional capătă nume precum: lipsă de aliniere, conflict interpersonal, disfuncţionalităţi de echipă, şi aşa mai departe.

Primul sistem de gândire reprezintă partea logică a gândirii noastre capabilă să analizeze o problemă şi să deducă o soluţie raţională. Aceasta este partea creierului nostru de care suntem conştienţi. Expertă în soluţionarea de probleme dar înceată, leneşă uneori şi care ne consumă foarte multă energie. Ne ocupă cea mai mare parte a atenţiei noastre şi ne conduce într-o zonă uneori ridicolă de raţionalizare şi justificare în situaţii în care logica celor implicaţi nu se aliniază.

Dar există şi cel de-al doilea sistem de gândire, cel intuitiv, foarte rapid, automat chiar. Acest sistem de gândire este extrem de puternic dar din păcate ascuns conştienţei multora dintre noi. Este atât de puternic încât este de fapt responsabil pentru cea mai mare parte a lucrurilor pe care le facem, le gândim şi în care credem. Acesta este pilotul nostru automat sau cum este denumit de multe ori „străinul din noi înşine”. Este sistemul în care este încorporată nevoia noastră personală şi felul în care fiinţa noastră simte despre lume.

DECIZIE ŞI NEVOIE

De câte ori nu ne-am confruntat în mediul organizaţional cu lipsa de aderenţă a oamenilor faţă de deciziile manageriale, de câte ori nu am formulat nevoia de a creşte angajamentul echipelor noastre sau nevoia de a delega mai mult dar şi lipsa încrederii că subordonaţii noştri vor lua deciziile cele mai bune? Şi de câte ori ne-am pus problema cu adevărat care este modalitatea de luarea deciziilor a celor pe care îi conducem? Pentru că în fiecare zi, fiecare sarcina pe care o dăm, fiecare rezultat pe care îl obţinem, fiecare proiect sau schimbare pusă în practică reprezintă o sumă de zeci, sute, mii de decizii înlănţuite. Cele două sisteme de gândire ale oamenilor cu care lucrăm coroborează raţiune şi emoţie într-un mod diferit de al nostru, pe baza nevoilor lor personale. Leadershipul în esenţa definiţiei sale este despre a conduce oameni în integralitatea lor: raţiune şi emoţie amestecată în egală măsură, claritate în direcţie dar şi apel la motivaţia şi nevoia fiecăruia dintre cei implicaţi.

DECIZIE ŞI EROARE

Într-unul din jurnalele inspiraţionale POYTM am citit o scurtă poveste. Se spune că într-o zi, un reporter întreabă un reputat preşedinte de bancă: „Domnule care este secretul succesului dumneavoastră?”, „Două cuvinte”, răspunde bancherul. „Şi domnule, care sunt acestea?” „Decizii corecte.” „Şi, cum puteţi lua decizii corecte?” „Un cuvânt.” „Şi, care este acesta?” „Experienţa.” „Şi, cum capeţi experienţă?”, continua reporterul. „Două cuvinte.” „Şi, care sunt acestea, domnule?” „Decizii greşite.” Pentru mine, morala acestei poveşti este una foarte simplă: ca lideri luăm decizii, de multe ori greşit. Asemenea oamenilor pe care îi conducem. Important este însă, să ne înţelegem nevoia, să fim mai conştienţi de felul în care emoţiile noastre ne împing către decizii care pot deveni greşite sau corecte în funcţie de energia şi de sinergia pe care o putem creea alături de cei cu care trebuie să obţinem rezultate.

Este posibil să nu fim capabili de schimbare, dar fiind conştienţi de limitările noastre cognitive este posibil, ca lideri, să putem crea mediul în care să ţinem cont de nevoile fiecăruia dintre cei implicaţi, mediul colaborativ în care componenta adâncă a sistemului nostru de gândire să se afirme cu mai mare putere. Să putem folosi intuiţia şi creativitatea oamenilor într-o măsură care să genereze soluţii mai ample. Asta poate implica desigur şi asumarea unor erori dar ştim deja cum contribuie acestea la dezvoltarea gândirii raţionale şi a găsirii de soluţii.

Atunci când liderul îşi asumă conştient utilizarea ambelor sisteme de gândire ale oamenilor cu care lucrează, creativitatea şi iniţiativa conduc la decizii mai bune.

DECIZIE ŞI EMOŢIE

Astăzi, neuroştiinţa ne ajută să explicăm mult mai multe. În urmă cu câţiva ani, profesorul Antonio Damasio, a făcut studii cu oameni care sufereau de afectarea centrilor nervoşi responsabili cu emoţiile. Aceştia erau oameni normali în comportament în ansamblu care însă, nu aveau emoţii. Deşi cu manifestări diferite, aveau totuşi ceva în comun: nu puteau lua decizii. Iată cum managerul de oameni, liderul are, în emoţiile celor cu care lucrează şi pe care îi conduce, o bogăţie extraordinară şi o sursă practic nelimitată în procesele decizionale de care este responsabil, având şansa de a le îmbunătăţii calitativ.

Un filozof chinez, Lao-tsu spunea: „Să conduci oameni înseamnă să mergi alături de idei. Oamenii nici nu remarcă astfel prezenţa celor mai buni lideri. Fiind alături de ei, oamenii îi onorează şi îi preţuiesc. Când munca este gata, ei vor putea spune: noi suntem cei care am reuşit!”

DECIZIILE ŞI POVEŞTILE DE SUCCES

Am mai scris despre puterea poveştilor în organizaţie, însă acum vreau să subliniez puterea poveştilor de succes în crearea premiselor pentru decizii mai bune în organizaţie. Dacă emoţiile, componenta subconştientă a felului în care decidem este atât de importantă, concluzia evidentă la care putem ajunge este că trebuie să generăm emoţii bune pentru decizii mai bune. Iar emoţiile dintr-un singur loc: conectarea oamenilor la alte emoţii, la poveştile lor. Datele, cifrele, graficele nu schimbă oameni. Însă un lider inspirat va lua toate acesta şi le va transforma într-o poveste. Ceea ce produce schimbare în organizaţie, decizie mai rapidă, mişcare şi dinamică, entuziasm şi optimism este povestea care angrenează cel de-al doilea sistem de gândire al fiecăruia dintre noi şi ne pune la treabă. Aşa a fost dintotdeauna. 

Madi Radulescu_MMMConsulting (1)

MADI RĂDULESCU

MBA, ACC, Managing PartnerMMM Consulting

Madi Rădulescu are peste 20 de ani experienţă în domeniul dezvoltării, trainingului şi consultanţei în România şi în alte pieţe europene. Este Executive coach, speaker şi facilitator în procese de schimbare şi dezvoltare organizaţională.

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa atena.enea
Incarcati mai multe in Agenda HR

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

Munca de acasă, un nou trend de flexibilizare a relaţiilor de muncă

Nevoia angajatorului modern de a apela la opţiuni cât mai flexibile de utilizare a resurse…