Strategic HR — 20 January 2014

de MONICA MARCHIS

Am intrat de curand in industria IT, venind din industria financiara… o industrie mai veche, mai asezata, mai obosita, poate, unde Lupta pentru Talente se ducea fara excese, doar pentru acele cateva specializari mai rare pe piata.

Industria IT are alta dinamica si, implicit, managementul resurselor umane aduce alte provocari. Cea mai evidenta este atragerea de resurse, iar cea mai putin evidenta este dificultatea de a aborda strategic aceste resurse – doua provocari in stransa relatie.
Clujul a atras un numar mare de companii straine prin faptul ca cele doua universitati locale au o reputatie buna, iar apetitul romanilor pentru studiul de lunga durata este inca mare.  Dar cu toate ca numarul si calitatea absolventilor de calculatoare si informatica este semnificativ, bazinul de resurse este limitat, iar formarea de profesionisti in IT dureaza. Mai mult decat avem rabdare sa asteptam.

O lupta a numerelor
Situatia de mai sus determina o foame de resurse iar in acest context firmele recurg adesea la tactici haiducesti pentru a-si asigura oamenii necesari. De cele mai multe ori e o lupta a numerelor si imediatul primeaza in detrimentul unei planificari pe termen lung a fortei de munca si a unui management al talentelor in sens real. Dilema „termen scurt versus termen lung” este una foarte reala in lumea companiilor IT, iar management strategic al capitalului uman este dificil de facut: politicile de termen lung sunt agresate de aceste nevoi imediate care determina firmele sa ia scurtaturi si sa apeleze la  compromisuri care afecteaza nu doar propria strategie si sanatate a afacerii, ci industria ca atare.

Un exemplu care mi-a dat de gandit a venit de la un profesor al Universitatii Tehnice din Cluj care imi spunea recent ca sectia de calculatoare din Tirgu-Mures s-a inchis pentru ca firmele au vanat cu succes toti asistentii universitari de acolo. Problema viitorului in termeni de resurse se pune si mai clar daca ne gandim la motivatia in scadere a tinerilor absolventi de a incepe o cariera universitara in conditiile in care pot obtine venituri substantial mai mari si mai rapide prin angajarea intr-o companie din domeniu.

O victima a luptei pentru resurse devine probabil chiar Talentul in IT: studentii atrasi de firme din anul 1 sau 2 de facultate aloca mai putin timp studiului ceea ce va determina o scadere a nivelului calitativ al pregatirii studentilor, riscand ca industrie de outsourcing sa pierdem exact ceea ce ne-a facut atat de tentanti pentru firmele din afara in prima instanta: un bazin serios de studenti si absolventi cu potential ridicat. Exista voci care spun ca adevarata pregatire vine ulterior, in firma. De acord, dar conditia sine-qua-non raman studiile universitare fara de care firmele de IT si-ar fi putut gasi si alt tip de meleaguri in care sa cultive si sa culeaga.

Jocul supralicitarii
Un studiu Brainspotting referitor la Talentul romanesc din IT in 2013 confirma clar ca pentru acesta dimensiunea pachetului de beneficii ramane stimulentul principal (58,76%) chiar daca nu unicul. Vorbim de o realitate admisa de companii, care pentru a ramane in joc intra intr-o spirala a cresterii nivelului de salarizare, a ingeniozitatii in a oferi si alte stimulente financiare (bonusul de semnare contract e doar un exemplu).

Problema in jocul supralicitarii pe pachetul salarial este ca se ajunge la cinism in randul angajatorilor si la mercenariat in cel al angajatilor, la o diferentiere intre ofertele companiilor limitata la sume si, deci, indiscutabil, la consecinte previzibil negative in lumea IT.

Daca vorbim de Talente si razboiul pentru ele, lucrurile se complica, pentru ca strategiile reactive in planificarea fortei de munca si abordarea invariabil operationala si non-strategica a functiunilor de HR se vor regasi mai devreme sau mai tarziu in rezultatele de afaceri.

Se poate face ceva? Probabil da. Nevoia de a planifica si implementa schimbari in structura fortei de munca este sesizata deja de un numar de companii clujene din IT, companii care devin constiente ca aceasta este provocarea principala pe care trebuie sa o adreseze daca doresc un avantaj competitiv real si durabil. Pentru multe, aceasta va insemna atat o reinventare radicala a modului in care definesc si abordeaza talentul, cat si o investitie targetata in procese de HR strategice.

Provocarile repozitionarii
Alinierea demersurilor de orice fel in gestionarea capitalului uman (fie ele sisteme, procese, practici sau servicii HR) cu strategia pe termen lung a companiei (in cazul in care aceasta exista) este un prim pas obligatoriu. Companiile, si implicit functiunea de HR, trebuie sa decida cum vor sa creasca: daca vor sa cumpere Talent sau sa il dezvolte intern, daca au nevoie de campioni sau de forta de munca temporara (si, deci, uzura nu conteaza si e compensata pur financiar), daca performanta mediocra este acceptabila sau nu atata timp cat vin contracte, daca au nevoie sa priveasca in perspectiva si sa-si creeze mecanisme de adaptare rapida la noi cerinte, tehnologii si roluri sau nu.

Odata luateaceste decizii si odata aliniate sistemele la strategia globala, urmeaza efortul permanent de integrare a proceselor de HR intre ele si de pastrare a coerentei mesajelor catre angajati (pe care aceste procese le transmit cu privire la ce este considerat important si valoros in companiile noastre).

In Yonder aceasta repozitionare a functiunii de HR pentru a sustine procese strategice de schimbare organizationala a inceput prin definirea capabilitatilor organizationale necesare pentru atingerea ambitiei noastre de a deveni lideri. Schimbarea modelului de a face outsourcing, parasirea etapei de furnizor de capacitate si pozitionarea ca partener al clientilor nostri implica un alt nivel al performantei. Performanta exceptionala la nivel de companie, la nivel de echipe de proiect si individ presupune un numar de ingrediente dozate corect…asta daca ne dorim sa devina norma si nu doar intamplare fericita. Pentru a atinge aceasta performanta exceptionala, deziderat deloc unic in lumea IT, oamenii trebuie crescuti si educati sa intre in rezonanta cu o cultura a performantei, lucru care nu se intampla de la sine. Introducerea unui model nou de management al performantei presupune o punere la grea incercare a zonelor de confort atunci cand in sistemul pus in practica pentru masurarea performantei apar reguli si asteptari noi.

Urmarim rezultate, fireste, dar ne intereseaza si in ce masura oamenii sunt condusi de valorile companiei in obtinerea lor. A face sistemul sa functioneze si sa produca schimbari culturale implica schimbari de paradigma la nivel organizational si individual, o schimbare de multe ori drastica a modului in care e perceputa, masurata si rasplatita performanta.

Implementarea unor astfel de schimbari este, de cele mai multe ori, dureroasa si nepopulara ceea ce poate duce pe termen scurt la pierderea anumitor batalii. Schimbarea unei culturi a efortului si succesului pe termen scurt intr-una a performantei de varf,sustenabile pe termen lung, cere timp, consecventa si asumarea unor riscuri.

O anumita filtrare a Talentului – definit clar in termeni de performanta, tip de atitudini, competente comportamentale si potential – se petrece implicit in cadrul unui astfel de proces. Pentru a crea si mentine un bazin de talente robust e nevoie insa de mai mult, iar pasii pe care ii pregatim in prezent fac parte dintr-o viziune strategica clara asupra ce inseamna maiexact talent pentru noi si care sunt metodele care ne reprezinta etic si strategic:

  • Un proces de identificare activa si structurata a Talentelor;
  • Investitii strategice de crestere accelerata a acestora si utilizarea tuturor practicilor bune consacrate – programe de invatare complexe, crearea de carari de cariera, mentorat;
  • Crearea unui mediu care stimuleaza generarea de capital intelectual, sustinerea si diseminarea lui in cadrul organizatiei prin comunitati de practica si knowledge sharing;

Si nu in ultimul rand, remodelarea sistemului de compensare la nivel strategic va avea un cuvant de spus in atragerea si fidelizarea oamenilor de care avem nevoie, cat si in controlarea echilbrului dintre nevoia de Resurse si nevoia de Talente.
Evitarea fragmentarii eforturilor companiilor in actiuni spectaculoase, dar cu potential autodistructiv, si un ochi mai atent asupra pietei muncii pe care o formam prin actiunile noastre pot fi un raspuns pentru consolidarea pe termen lung al unui Silicon Valey in Cluj.

 

 

 

 


Monica Marchis
Director HR Yonder

Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 30, decembrie 2013. Daca doriti ca revista HR Manager sa ajunga direct pe biroul dumneavoastra, va invitam sa va abonati la revista, in format digital (e-paper) sau print.

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(1) Reader Comment