Performance — 10 May 2012

de MIHAI MOGHIOR

HR-ul este in continuare considerat, in cele mai multe cazuri, un centru de cost si atat.

O dovedesc si bugetele alocate pentru programele de HR – în medie sub 1-2% din bugetul de cheltuieli al unei organizatii – în timp ce costul muncii (bugetul total de compensatii si beneficii) variaza de obicei între 10% si 60% din costurile operationale totale (conform studiilor europene, nord-americane si ale celor de pe piata locala). Mai mult decat atat, în contextul declinului economic, strategiile de reducere a costurilor au plasat frecvent în fruntea listei functiunea de HR si/ sau capitalul uman.

Unul dintre cei mai importanti indicatori legati de eficacitatea organizationala este rentabilitatea capitalului uman (ROI în Capitalul Uman, adica rata de întoarcere a investitiei în capitalul uman). Practic, el ne arata cati lei se întorc în organizatie pentru fiecare leu cheltuit pentru compensatiile si beneficiile angajatilor.

Indicatorul este direct proportional cu veniturile realizate de companie si invers proportional cu salariul mediu din organizatie si cu numarul de angajati.

Atat în 2009, cat si în 2010, valorile medii (la nivel de piata generala) ale ROI în Capitalul Uman s-au situat la nivel european la circa 1,4 (adica pentru fiecare euro platit în salarii si beneficii, în organizatie s-au întors 1 euro si 40 de centi).

Vestea buna este ca si în Romania acest indicator a atins valori similare. Vestea proasta este ca nivelul salariului mediu din Romania este de cel putin doua-trei ori mai mic decat în Europa de Vest, fapt care ne arata ca suntem de doua-trei ori mai ineficienti, adica ne trebuie de doua-trei ori mai multi angajati pentru a atinge niveluri similare de venit.

În momentul în care recesiunea a început sa ne afecteze si pietele s-au restrans, primele reactii au fost reducerile de personal, reducerile de bonusuri si beneficii, reducerile investitiilor în programele de HR. Care este contributia departamentului de resurse umane? Sa nu uitam ca aceste reduceri au venit la scurt timp dupa angajari masive (care tineau cont din ce în ce mai putin de respectarea criteriilor de competenta în selectia oamenilor), dupa cresteri nejustificate de salarii si bonificari – totul pentru a realiza “numerele” într-o economie care parea sa se afle într-o crestere nestavilita.

Putem reduce costurile fara sa taiem orbeste in carne vie

Hai sa identificam intai pierderile din HR: costul absenteismului, costul fluctuatiei voluntare de personal (in special pentru pozitii-cheie), costul sub-incarcarii angajatilor, costul prezenteismului (situatia in care o persoana are sentimentul ca trebuie sa mearga neaparat la munca, chiar daca este prea bolnava, stresata sau distrata pentru a fi putea productiva), costul activitatilor fara valoare adaugata etc.

Aceste pierderi se numara printre principalele surse de ineficienta. Daca le masuram si le analizam cu atentie, ne dam seama ca pot atinge cote fabuloase in economia organizatiei

Solutiile punctuale, reactive, post-factum nu au un impact semnificativ in reducerea acestor pierderi. In schimb, programele HR, care pregatesc organizatia sa fie mai agila si mai adaptabila pe o piata in continua schimbare, au!

Care este rolul HR-ului? Primul pas este intelegerea business-ului si alinierea strategiei de HR la strategia de business. Urmeaza dezvoltarea si implementarea programelor de crestere sustinuta, precum:

  • Atragerea de oameni talentati cu potential ridicat de a dobandi noi competente;
  • Identificarea talentelor din organizatie cu ajutorul sistemelor de management al performantei si al sistemelor de feedback;
  • Crearea de oportunitati de dezvoltare prin construirea planurilor de cariera si succesiune;
  • Accelerarea dobandirii de noi competente prin implementarea programelor de invatare combinata (training, e-learning, on-the-job, studiu individual);
  • Flexibilizarea structurilor organizationale rigide prin reducerea numarului de niveluri de management, prin revizuirea si ajustarea periodica a posturilor, prin externalizarea de servicii si de activitati;
  • Cresterea nivelului de implicare si de angajament, prin stimularea unei relatii emotionale pozitive intre angajat si organizatie (si monitorizarea periodica a nivelului acesteia – prin studii de climat, de satisfactie etc);
  • Cladirea unei culturi de inalta performanta prin recunoasterea si recompensarea aptitudinilor critice, a capabilitatilor, a experientei si a performantei;
  • Cresterea gradului de adaptare a organizatiei prin promovarea unei culturi „gata de schimbare”.

Pentru implementarea acestor programe este nevoie de concursul intregii organizatii si, mai ales, de implicarea activa a managerilor de la toate nivelurile. Acesta este motivul pentru care HR-ul trebuie sa fie un real partener de business, capabil sa raspunda nevoilor organizatiei, sa vorbeasca aceeasi limba cu managerii, sa vanda beneficiile acestor programe catre manageri, sa le propuna sub forma unor adevarate planuri de business, privite in termeni de cost-beneficiu pentru organizatie…

Articol publicat in revista HR Manager, nr. 21, iulie 2012. Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager.

Mihai Moghior, Managing Partner – Ascendis HR

Comentarii

Share

About Author

hrmanager

(0) Readers Comments

Leave a Reply