Agenda HR — 23 January 2018

După o experienţă de şapte ani la Banca Transilvania, Fady Chreih a ajuns, din postura de CEO al rețelei de sănătate Regina Maria, unul dintre cei mai admirați tineri manageri din România. Numai anul trecut Regina Maria a avut afaceri de 91 de milioane de euro și, după o creştere organică de 20%, trei ani consecutiv, a raportat un avans de 40%.

De G.B.

Din anul 2010, de când ați devenit CEO al rețelei de sănătate Regina Maria, rețeaua se află într-o continuă dezvoltare. Numărul angajaților a ajuns de la câteva sute la aproape 5.000, iar compania a crescut organic cu aproape 20% în fiecare an, încă din 2013. Care sunt estimările/previziunile Dv. pentru 2018?

Suntem prudenți când vine vorba de anul 2018 pentru că ne uităm la condițiile sectorului nostru de activitate – sănătatea. Chiar dacă zona de private healthcare a înregistrat creșteri în fiecare an (chiar și când majoritatea celorlalte sectoare economice erau în scădere sau stagnau), suntem influențați de politicile macro-economice. Așteptăm să vedem alocarea bugetară pentru 2018, dar vrem, cu siguranță, să creștem peste 10% și în anul următor.

,,Îmi plăcea foarte mult zona de banking, nici prin cap nu mi-ar fi trecut că am sa plec din banking… și – touși – am făcut-o!”, spuneați într-un interviu mai vechi. De ce pleacă un bancher (aveți șapte ani petrecuți în Banca Transilvania) în sistemul clinicilor private de sănătate? Cumva pentru a retrăi experiența din bănci din anii buni ai economiei, atunci când dezvoltarea, creșterea și oportunitățile erau tocmai acolo – adică în bănci?

În bancă aveam încă foarte multe oportunități, îmi plăcea mult ce faceam, iar atmosfera de lucru era foarte frumoasă. Am fost atras, in schimb, de oportunitatea de a învăța ceva nou, intr-un domeniu complet diferit, unde am sperat că voi avea o contribuție semnificativă.

Prin ce se aseamănă și prin ce diferă cele două lumi – bancară și medicală?

Sunt foarte multe lecții pe care le-am învățat în bancă și pe care le-am aplicat, ulterior, în Regina Maria. Lumile pot să fie similare, atâta timp cât valorile din companii sunt similare. Integritatea, antreprenoriatul, respectul pentru client, agilitatea în piață au fost lucruri pe care le-am învățat în bancă și pe care le aplic și astăzi în ceea ce fac.

Cu toate acestea, sănătatea este, evident, un domeniu mult mai personal, mai uman. Este cu totul altceva să-ți lași sănătatea, uneori chiar viața, pe mâna cuiva, decât să contractezi un credit, de exemplu. Tocmai de aceea, dincolo de business și de cifre, aspectul uman și empatia contează mai mult decât orice altceva. Atât eu, cât și colegii mei venim la lucru știind că scopul nostru final este binele pacientului. Iar asta este mai presus de orice altceva.

Piața forței de muncă se află în cel mai complex impas pe care l-a traversat în ultimele decenii. Ponderea angajatorilor care întâmpină greutăți în recrutare e dublă față de media europeană, iar 72% dintre aceștia declară că nu găsesc angajații pe care și-i doresc, comparativ cu 61% în 2016. Cum stau lucrurile în sectorul medical?

Avem cel mai mic număr de asistente medicale și de medici la mia de locuitori din Uniunea Europeană. Așadar, piața resimte această statistică din plin. Deocamdată, pentru Regina Maria lucrurile stau destul de bine pe zona de recrutare. Cu siguranță ne ajută și faptul că suntem în topul jucătorilor din această piață, precum și investițiile pe care le facem în permanență în tehnologii medicale moderne, dar și în pregătirea personalului medical.

Încercăm întotdeauna să punem la dispoziția medicilor noștri cele mai recente tehnologii, astfel încât să își poată desfășura activitatea la standarde occidentale. Totodată, le punem la dispoziție și un centru de training, în Ponderas Academic Hospital, primul din privat cu săli de operație și de antrenament integrate digital și în care au fost pregătiți deja peste 2.500 de chirurgi din țară și străinătate.

Cât e intuiție, cât e chimie și cât e analiză la rece a competențelor profesionale în selecția și promovarea angajaților?

Încercăm să fim extrem de obiectivi, creând sisteme de selecție, retenție și promovare care țin cont atât de competențele profesionale, cât și de valorile noastre. O companie nu poate crește sustenabil fără un sistem de valori, iar pentru mine selecția pe bază de valori e la fel de importantă precum cea bazată pe competențele profesionale.

Se pot prelua în domeniul sănătății modelele HR din clinicile private din alte țări? Ar asigura o eventuală suprapunere a modelului lor de HR peste sistemul nostru o schimbare de paradigmă? De exemplu, știm cu toții că la noi medicii și asistenții nu sunt remunerați precum cei din străinătate, prin urmare și găsirea/recrutarea/retenția lor e dificilă…

Sigur că se pot prelua, ne-am și inspirat din modele de bună practică de la clinici mari din străinătate. Surprinzător sau nu, modelele în spitalele publice din străinătate – în general – nu diferă mult față de cele de la noi. Doar că acolo finanțarea este asigurată la nivelul potrivit. Nu se pune doar problema remunerării personalului medical și non-medical. Obiceiurile nu vor dispărea chiar și după măriri salariale. Mai important pentru noi a fost să clădim de la bun început un cadru pentru performanță medicală, care are în prim-plan respectul și siguranța pentru pacient, personalul medical și cel non-medical.

Considerați că investițiile în resurse umane vor putea repune pe hartă demnitatea profesiei de medic și asistent?

La Regina Maria exact asta facem. Iar investiția nu este doar una financiară, nu constă doar în asigurarea unui pachet salarial corect, ci și în investiții în aparatură modernă, traininguri și participări la conferințe și cursuri profesionale. Pe scurt, e vorba de investiții în dezvoltarea personală și profesională a cadrelor medicale. Dacă noi nu am fi fost în piață, sunt convins că mulți dintre angajații și colaboratorii noștri ar fi plecat din țară sau nu s-ar mai fi întors în țară.

Cum stimulați angajații performanți și cum asigurați retenția lor în cadrul organizației?

Una dintre valorile noastre este învățarea continuă, prin urmare ne-am construit sistemul de recunoaștere și de retenție a angajaților performanți pornind de la acest deziderat. Acest lucru se traduce prin acces la traininguri și cursuri profesionale prin care se urmărește dezvoltarea anumitor abilități sau competențe, în funcție de nevoile și de potențialul angajaților: leadership, people management, gândire strategică, project management și altele. De asemenea, lucrăm în acest moment și la un nou proiect important pentru organizație, pe care îl vom lansa anul viitor. Încercăm sa fim actuali și la acest capitol, vrem să devenim mult mai digitali decât am fost până acum.

Regina Maria, deși optează pentru externalizare, preferă să păstreze intern unele departamente care sunt părți importante din business. E și cazul departamentului de resurse umane?

Când lucrezi în domeniul serviciilor, într-un sector atât de intim și relevant pentru oameni, nu cred că poți externaliza departamentul de resurse umane. Selecția personalului, retenția, programele de dezvoltare organizațională sunt toate foarte importante pentru mine și nu le putem externaliza. Dar, desigur, avem parteneri puternici cu care lucrăm, care ne ajută și ne inspiră să fim mai buni.

Cât de important e acest departament într-o rețea de sănătate privată?

Nouă ne place să spunem că fiecare departament este o piesă de puzzle la fel de importantă. Ne bazăm foarte mult unii pe ceilalți, dar este adevărat că primul pas începe cu selecția angajaților potriviți. Așa cum ne propunem să păstrăm același standard înalt al serviciilor peste tot în Rețea, tot la fel ne recrutăm și angajații. Este important ca aceștia să împărtășească valorile organizației, iar valorile lor personale să coincidă cu cele ale companiei. Prin natura domeniului în care activăm, omul este întotdeauna în centrul preocupărilor noastre. Prin urmare, este extrem de important să le insuflăm tuturor angajaților această grijă permanentă pentru binele oamenilor, indiferent de departamentul în care lucrează.

Regina Maria este o organizație cu câteva mii de angajați. Câți plănuiți să recrutați în 2018 și cum se desfășoară, de regulă, procesul de recrutare? Ce trebuie să aibă un candidat pentru a lucra pentru Dv., dincolo de competență și un traseu profesional bun?

Numărul de angajați va ține, cu siguranță, pasul cu nevoile și cu creșterea rețelei. Numai odată cu deschiderea spitalului din Cluj vom crea încă 300 de noi locuri de muncă. Iar referitor la ce trebuie să aibă un candidat… am enumerat deja calitățile pe care le căutam, sunt aceleași și în acest caz.

Veți continua să vă extindeți regional, având în vedere că dinamica din sistemul de sănătate privat rămâne, în linii mari, neschimbată?

Ne uităm în continuare la extinderi în orașele mari – care pot susține performanța medicală și calitatea serviciilor, dar, așa cum afirmam anterior, vom pune întotdeauna pe primul plan calitatea, nu cantitatea. Pentru noi este mult mai important să putem oferi servicii la standarde internaționale decât să ,,bifăm” cât mai multe orașe.

,,Employee engagement”-ul poate fi definit, la modul superficial, ca un fel de clauză a unui contract emoțional între angajat și angajator. Cum mențineți și cum creșteți ,,employee engagement”-ul în organizație?

Simt nevoia să amintesc și aici de importanța recrutării. Cred că un angajat care împărtășește și aderă la valorile organizației, care înțelege misiunea sa în companie și modul în care munca lui contribuie la dezvoltarea companiei, va avea și un nivel crescut de satisfacție.

Bineînțeles că – la aceste lucruri – se adaugă și un plan de carieră, oportunitățile de dezvoltare din cadrul companiei, relația cu colegii și cu managerul direct și multe altele.

Cum îl faci pe un angajat bun să devină și mai bun?

În primul rând ascultându-l. Și făcându-l să se simtă implicat. De multe ori, cei din exteriorul companiei văd la noi doar medicii, văd premierele medicale, dar nu își dau seama câți oameni contribuie pentru ca aceste premiere și performanțe medicale să se întâmple. Tocmai de aceea – în interiorul organizației – devine extrem de important ca fiecare angajat să se simtă implicat și să fie conștient de importanța și de implicațiile muncii sale, fie că lucrează la Achiziții, la IT sau în oricare alt departament.

La fel de importantă este comunicarea deschisă: să le oferi angajaților ocazia să își spună părerea, să vină cu idei pentru optimizarea activității sau a procedurilor. În Regina Maria am demarat deja un program de acest tip – o platformă prin care angajați din departamente diferite lucrează în echipă și implementează proiecte menite să îmbunătățească sau sa stabilească proceduri interne de lucru, programe de comunicare internă etc. E o platformă care le permite oamenilor nu doar să identifice eventuale probleme, ci să vină și cu soluții concrete pentru acestea, iar ulterior să le și implementeze.

Oameni ca Elon Musk spun că eșecul e o opțiune dezirabilă (și încurajată) în companiile lor pentru că dacă nu eșuezi înseamnă că nu inovezi destul. Cât de important e eșecul pentru un CEO, pentru o companie și, de ce nu, în viața de zi cu zi?

E destul de dificil să vorbești despre eșec când lucrezi în sănătate și ai în grijă viața unor oameni. În domeniul medical – la nivel mondial – dezbaterea pe acest subiect este foarte interesantă si relevantă. În România ea nu există pentru că suntem setați cultural să credem că nu există. În domeniul nostru de activitate ne bazăm pe sisteme și proceduri solide și sigure, de multe ori validate de organisme internaționale. E adevărat că performanța medicală implică și o doză de inovație, dar chiar și în aceste cazuri avem siguranța unor protocoale și standarde de lucru extrem de bine definite.

Evident că există și domenii în care eșecul este permis și chiar încurajat. Inclusiv in Regina Maria, dar în arii care nu au nicio legatură cu siguranța și calitatea actului medical. Un exemplu ar fi lansarea pe piață a unor produse inovatoare în zona abonamentelor medicale, unde trial and error sunt importante pentru a înțelege nevoia clienților și felul în care se schimbă ea pe parcursul anilor.

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply