Performance — 26 February 2013

de ADRIANA RADU

Inceputul de an coincide cu inceputul procesului anual de evaluare a performantei, cand manageri si angajati deopotriva incep sa completeze formulare mai mult sau mai putin complicate. Toti incearca sa-si aminteasca realizarile importante si sa gaseasca cuvinte cat mai potrivite pentru a exprima pozitiv rezultatele de peste an, chiar daca in unele cazuri nu au atins standardul convenit initial.

Pentru ce atata efort intelectual? In majoritatea cazurilor, rezultatul acestui proces se reflecta intr-o marire salariala, insa fara sa am intentia de a diminua importanta acestui aspect material, propun sa ne oprim asupra catorva elemente care ne pot determina sa privim evaluarea performantei si altfel.

Metamorfoza relatiei cu clientul

Literatura de specialitate ne invata ca performanta trebuie sa fie cuantificabila si impartita in obiective SMART. Dar este oare evidenta legatura dintre performanta si obiective? Logica asa ne spune si probabil ca asa si este insa in opinia mea nu este suficient sa-ti atingi obiectivele pentru a fi performant. Din mai multe puncte de vedere, performanta a evoluat in ultimele doua decenii. Da, ramane ca expresie a unor cantitati “X produse vandute”, dar in ultimii ani, din cauza crizei, a aparut o noua dimensiune “cum vand sau cum am vandut X produse”. Orice companie isi doreste nu doar sa vanda, ci sa isi si pastreze relatia cu acel client pe o perioada cat mai lunga.

Am trecut, cu alte cuvinte, de la un stil tranzactional la un stil cooperant – este o cerinta imperativa deoarece clientii au de unde sa aleaga, iar produsele in sine nu mai prezinta diferentieri semnificative care sa asigure loialitatea pentru brand. Astfel, ceea ce devine important este experienta pe care o are clientul in relatia cu produsul/compania, adica cu toti acei angajati pe care ii intalneste intr-un fel sau altul, de la secretara, la account manager, la contabil si altii.

Toti trebuie sa se asigure ca au un client multumit, astfel incat sa revina, sa fie sensibil la diverse oferte, sa intre in parteneriate pe termen lung. Astfel, la criteriul “volumul de vanzari” din definirea performantei as adauga si “calitatea relatiei cu clientul”. Poate ca aceasta completare este evidenta, dar este dificil de definit in obiective SMART.

Cum poate un manager sa evalueze relatia unui angajat cu clientul altfel decatprin cifra de vanzari ? Putem trece cu vederea faptul ca o buna relatie nu se transforma imediat intr-o vanzare? Se poate schimba paradigma performantei dintr-o poza a activitatii pe anul trecut intr-un ciclu evolutiv de lunga durata? Desi abordarea pare filozofica, ii incurajez pe manageri sa nu priveasca doar la rezultatele pe anultrecut, ci si la ceea ce a reusit sa cladeasca angajatul pentru viitor.

Modele autohtone

O schimbare in paradigm adefinitiei performantei aduce dupa sine semne de intrebare cu privire la modul de evaluare. Asa cum mentionam mai sus, majoritatea companiilor recurg la o evaluare anuala. Modelele intalnite pana acum pe piata autohtona sunt:

–          Autoevaluare si evaluare cu note pe o scala data. Atat angajatul, cat si managerul dau note obiectivelor din anul anterior si competentelor specifice postului. Are loc o discutie in care cei doi se aliniaza, iar rezultatul final este coeficientul dat de manager.

–          Autoevaluare si evaluare din partea managerului. Doar managerul noteaza, pe o anumita scala, obiectivele din anul anterior si competentele specifice pozitiei subalternului. Acesta din urma evalueaza in scris aceleasi obiective. Are loc o discutie in care managerul explica modul de notare, iarangajatul are posibilitatea de a oferi propria versiune si eventual de a modifica opinia managerului.

–          Evaluare din partea managerului. Comunicarea unidirectionala a evaluarii managerului, in special a obiectivelor.

–          Autoevaluarea si evaluarea competentelor de performanta si potential. Este un model nou care nu evalueaza in mod direct obiective SMART, ci competentele de performanta care duc la indeplinirea lor. Obiectivele si rezultatele sunt evidentiate pe un alt formular,  iar in formularul de competente de performanta apar: cantitatea si calitatea rezultatelor, orientarea catre client, accentul pus pe calitate etc. Componenta de potential permite o orientare si catre viitor, nu doar catre trecut. Ca exemple de competente de potential putem enumera: capacitatea de a avea initiativa, de asumare a responsabilitatii, automotivarea, abilitatea de a estima riscul si de a lua decizii, abilitatea de a genera si mentine schimbarea etc.

Acest ultim model este cel mai complet din punctul meu de vedere. In primul rand trateaza toti factorii care influenteaza performanta. In al doilea rand leaga performanta trecuta de potentialul angajatului si modul in care el poate evolua in companie. Este o metoda de a descoperi abilitatile unui angajat si a-i propune apoi rolul potrivit in organizatie.

Sunt companii care adauga la modelele de mai sus si o evaluare 360 grade pentru management. Aceasta aduce o componenta suplimentara in discutia dintre angajat si manager, introducand chiar elemente noi, necunoscute managerului evaluator.

Totul se rezuma la comunicare

In ultimii ani am tot intalnit dorinta de a creste transparenta procesului de evaluare si importanta cuvantului pe care angajatii il au in dialogul cu managerul. Aceasta tendinta se reflecta in introducerea notelor date de angajati pentru realizarea obiectivelor si comentarea lor impreuna cu managerul.

Exista dezbateri privind viabilitatea acestui model in Romania. Impreuna cu alti colegi din HR am observat tendinta unei supraevaluari, pe principiul « imi dau o nota mai mare ca sa poata scadea seful ». Este adevarat ca implementarea unui astfel de sistem nu este lipsita de exagerari, dar o comunicare clara a asteptarilor si a criteriilor poate rezolva aceasta situatie. Este posibil ca in primul an sistemul sa sufere usoare distorsionari din cauza lipsei de experienta a angajatilor in a-si nota obiectiv rezultatele, dar ulterior, cu sprijinul managerilor, acest lucru se va redresa.

Sprijinul managerilor, comunicarea dintre angajat si manager sunt elemente esentiale pentru o evaluare de succes, indiferent de metoda folosita. Evaluarea anuala nu trebuie sa reprezinte o surpriza pentru angajat. Managerul trebuie sa aiba discutii individuale periodice cu fiecare angajat, in care sa revizuiasca stadiul obiectivelor, sa discute despre subiecte importante pentru angajat, despre evolutia in cariera si mai ales sa-i recunoasca contributia la realizarile proiectului sau ale echipei.

Cum arata evaluarea in viitor? Ne indreptam spre o abordare holistica in care vom evalua competentele care influenteaza rezultatel si potentialul. Rezultatul acestei evaluari ne ajuta sa determinam masurile necesare pentru imbunatatirea performantei si dezvoltarii angajatului.

Astfel procesul de evaluare a performantei se integreaza direct cu Managementul Talentelor si Cultura Organizationala, constituind una din masurile necesare retentiei angajatilor.

 

Adriana Radu
HR Director Ixia

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(0) Readers Comments

Leave a Reply