Agenda HR — 27 July 2017

Am stat de vorbă cu Mihai Boldijar, Managing Director Bosch, despre modelul ,,work 4.0.”, despre cum noile tehnologii vor schimba felul în care muncim, dar şi despre modul în care putem folosi ,,the right weapons in changing times” pentru a deveni ,,employer of choice”. Grupul Bosch are aproximativ 390.000 de angajaţi în întreaga lume, peste 4.800 dintre aceştia desfăşurându-şi activitatea în România.

De G.B.

V-aţi alăturat Grupului Bosch în 1995 şi aţi condus, printre altele, şi operaţiunile generale şi dezvoltarea strategică a diviziei Automotive Aftermarket în Asia de Sud-Est. De asemenea, aţi coordonat – în calitate de director – operaţiunile diviziei din Vietnam. Cum e piaţa muncii acolo (comparativ cu piaţa muncii din ţara noastră)? Cum muncesc angajaţii lor (comparativ cu angajaţii noştri)?

Piaţa muncii trebuie privită şi analizată atât local, cât şi din perspectivă regională. Cele zece ţări din regiunea ASEAN – pentru care am fost responsabil – formează un ansamblu extrem de divers din punct de vedere istoric, politic, cultural, religios. Ţările din regiunea Europei Centrale şi de Sud-Est sunt, de asemenea, foarte diferite, lucru care trebuie înţeles şi avut în vedere de către companiile care îşi desfăşoară activitatea la nivel regional. Perspectiva regională este importantă în analiza pieţei muncii prin prisma  posibilităţilor de relocare a personalului, prin prisma posibilităţilor şi şanselor de dezvoltare pe care acestea le oferă.

În toată această diversitate am observat că există, totuşi, similitudini între cele două regiuni – şi aici mă refer în special la atitudinea pozitivă, la angajamentul, ambiţia de a confirma şi de a performa, în special în rândul anagajaţilor tineri, dar şi un fel de nerăbdare de a face paşi rapizi în carieră sau de a încerca cât mai multe tipuri de joburi. De aici şi preocuparea permanentă în ceea ce priveşte fluctuaţia personalului şi modalităţile de retenţie.

Sunteţi absolvent al Institutului Politehnic din Bucureşti, Facultatea de Tehnologie a Construcţiilor de Maşini, iar înainte de a va alătura Grupului Bosch aţi activat în producţie şi inginerie tehnologică. Ce v-aţi fi dorit să ştiţi înainte de a porni în aventura Bosch? Dacă v-aţi putea întoarce în timp şi v-aţi putea întâlni cu Mihai Boldijar de atunci, ce i-aţi spune?

Consider că un sfat bun şi util, venit la momentul oportun din partea cuiva cu experienţă, care să te îndrume şi să-ţi ofere o orientare, este cel mai bun lucru, mai ales atunci când eşti la început de carieră. Existenţa (sau, dimpotrivă, absenţa) unui – să-l numim mentor personal – poate face o diferenţă enormă, îţi poate schimba, practic, viaţa într-un fel sau altul. Desigur că un sfat bun este oricând binevenit şi trebuie luat în considerare – asta este ce l-aş sfătui pe Mihai Boldijar de atunci. I-aş mai spune că întotdeauna există şanse şi riscuri, că există variante şi consecinţe pentru tot ceea ce faci şi întreprinzi. Iar când porneşti într-o asemenea aventură trebuie să ai un obiectiv personal, o viziune proprie a ceea ce doreşti să devii şi să-ţi urmezi acest ţel cu constanţă şi demnitate.

La conferinţa anuală a Grupului Bosch spuneaţi: ,,Când ai o companie cu o reputaţie bună, când oferi un mediu de muncă inspiraţional şi condiţii bune de lucru pentru angajaţi, te detaşezi lejer de companiile concurente, poţi atrage mai uşor candidaţi valoroşi. Companiile din România ar trebui să facă mult mai mult pe partea de selecţie, integrare şi reţinere a personalului.” Cum reuşeşte Bosch să atragă şi să reţină candidaţii valoroşi, care e politica de HR?

Integrarea şi retenţia personalului au trecut deja în prim-planul atenţiei anagajatorilor. Foarte importantă este atenţia care se acordă integrării, atât a angajaţilor cu experienţă, cât şi a celor care sunt la primul loc de muncă pentru că, de fapt, din acest moment, angajatul realizează dacă este în locul pe care şi l-a dorit.

O importanţă mare o are atmosfera de lucru, transparenţa, comunicarea pe toate treptele ierarhice, corectitudinea şi asumarea sarcinilor, în fapt, întregile valori care sunt prezente într-o companie trebuie şi întâlnite, simţite zi de zi.

Stilul de leadership este, de asemenea, important atunci când vine vorba de retenţia personalului. Motivarea, susţinerea, informarea, încrederea, feedback-ul constructiv şi recunoaşterea realizărilor sunt elemente care nu trebuie să lipsească. Stilul de conducere deschis, bazat pe dialog şi motivarea individuală sau de grup, stimularea inovaţiei şi prezentării soluţiilor proprii din partea angajaţilor oferă sentimentul valorii individuale.

În aceeaşi conferinţă vorbeaţi despre modelul „work 4.0.” Ce presupune acest model?

Suntem cu toţii de acord că soluţiile de Industrie 4.0 vor fi implementate din ce în ce mai mult în fabrici. În calitate de furnizor de top şi utilizator al Industriei 4.0, Grupul Bosch investeşte şi în producţia conectată în România: operăm deja 150 de proiecte de Industrie 4.0 în fabricile proprii. În România, unităţile de producţie de la Blaj şi Jucu deja utilizează tehnologie de ultimă oră în procesul de producţie. Există, însă, un factor care nu trebuie neglijat: oamenii ar trebui să fie întotdeauna în centrul atenţiei. Oricare ar fi avantajele economice, este important pentru noi să vedem în angajaţii noştri nişte actori-cheie în procesul de producţie conectată.

Astfel, degrevarea de munca de rutină şi acordarea de mai mult timp pentru sarcini creative sunt factorii cruciali de succes pentru Industria 4.0. Ne dorim ca oamenii şi maşinile să colaboreze în echipe inteligente. Pentru noi, Industria 4.0 este mai mult decât tehnologie, este interconectată în mod strâns cu Work 4.0.

Acest nou model de lucru creează tranziţia de la execuţia pasivă la contribuţia activă a fiecărui angajat, de la a aştepta comenzi la iniţiativa proprie. Angajaţii trebuie să îşi poată dezvolta creativitatea, în special când vine vorba de o activitate legată de proiectare. Dacă le este lăsată libertatea de a se desfăşura, sunt ajutaţi la locul de muncă.

În plus, conectivitatea oferă şi şansa unor noi moduri de vizualizare şi de operare la locul de muncă, cum ar fi ochelarii conectaţi, prin care specialistul aflat la distanţă poate oferi asistenţă colegilor lui din fabrică, accesând imagini din producţie în timp real.

De câţiva ani încoace vorbim tot mai des despre despre IoT (n.r. Internet of Things) şi A.I. (n.r. Artificial Intelligence). Cum credeţi că vor schimba felul în care trăim şi felul în care muncim?

Schimbarea va fi rapidă şi radicală şi trebuie pregătită cât mai curând şi cât mai temeinic cu putinţă. Se schimbă nu numai modul în care muncim, dar şi modul în care ne educăm, comunicăm, interacţionăm, acţionăm, interpretăm. Şi, din acest motiv, contribuţia activă şi iniţiativa personală sunt determinante, pentru simplul motiv că un lider nu poate şti sau face faţă la complexitatea extraordinară cu care avem şi vom avea de a face în viitorul apropiat.

Piaţa forţei de muncă se află în cel mai complex impas pe care l-a traversat în ultimele decenii, 72% dintre angajatori spun că întâmpină greutăţi atunci când vine vorba de recrutare, ponderea fiind dublă faţă de media europeană. Cum stau lucrurile în cazul Dv.?

După cum spuneam, recrutarea este doar un prim pas, iar departamentele de resurse umane şi-au schimbat funcţiunea (sau, dacă nu au făcut-o, vor fi nevoite să o facă) – din furnizor de servicii (în special recrutare şi payroll), în business partner. Asta înseamnă că atenţia este mutată către integrare, dezvoltare, susţinere în carieră, coaching personal şi profesional, stabilirea modalităţilor şi formelor de training etc. Deci, iată că evoluţia pieţei muncii face ca rolurile să se modifice. Pentru companii este, de asemenea, o provocare. Pentru că trebuie să se reinventeze.

Revenind la experienţa din Asia şi, după cum am spus în mai multe rânduri, trebuie să ne concentrăm pe a face piaţa muncii, dar şi condiţiile de primire a permisului de şedere şi muncă din România, cât mai atrăgătoare şi cât mai competitive şi trebuie să facem acest lucru pentru a atrage talente de peste hotare.

Să nu uităm că una din cele mai importante şi avansate ţări din Asia de Sud-Est şi-a datorat – în mare măsură – dezvoltarea experţilor străini, dornici să muncească şi să trăiască acolo.

Cum se împacă autonomia cu procedurile în cazul unei companii internaţionale?

Depinde de cât de mult este dispusă compania să acorde autonomie angajaţilor. O companie internaţională este guvernată de reguli şi regulamente interne, de proceduri şi standarde. Este absolut firesc şi necesar, dar asta nu înseamnă inflexibilitate sau rigiditate.

Care credeţi că sunt principalele impedimente în mediul de afaceri din ţară noastră?

Este o întrebare al cărei răspuns îl cunoaştem de mult. Din păcate lipsesc soluţiile: impredictibilitatea fiscală şi legală, inconsistenţa abordării şi soluţionării problemelor, infrastuctura – doar ca să le numesc pe primele trei.

Cum îl transformi pe un angajat bun într-un angajat excelent?

Cel mai importat ingredient aici este dorinţa şi ambiţia angajatului. Vorbeam mai devreme despre obiectivul propriu pe care trebuie să-l aibă fiecare. Dacă acesta corespunde cu cerinţele şi necesităţile angajatorului, la reţetă mai trebuie adăugat un program corect şi coerent de dezvoltare şi avem un succes garantat.

Vorbim tot mai des despre inovaţie şi, dacă ne uităm în jur, vedem cum – la nivel de forţă de muncă/personal – unele companii inovează prin strategii originale de reducere a costurilor, în timp ce altele inovează prin simpla agresivitate de care dau dovadă atunci când se luptă cu competitorii pentru talente. Care e „your weapon of choice”?

E vorba, mai degrabă, de ,,using the right weapons in changing times” şi de a deveni ,,employer of choice”, decizia finală fiind, desigur, a candidatului. Există, evident, şi exemple de ,,agresivitate”  în recrutare, dar acest lucru se explică prin faptul că în partea de vest a ţării (faţă de regiunile nord-est sau sud, care sunt mult mai sărace în investiţii) există o concentrare extrem de ridicată de companii – atât româneşti, cât şi străine. Acest dezechilibru este generat de lipsa infrastructurii de care aminteam anterior.

Până la urmă, însă, suntem – dacă privim partea plină – într-o situaţie extrem de favorabilă, cât timp indicele de ocupare a forţei de muncă este la un maxim istoric. Şi aici revenim deja asupra temei creării unui climat atractiv pentru oricine doreşte să muncească în România.

Care sunt predicţiile Dv. pentru piaţa muncii, în condiţiile în care contextul economic actual reflectă o contracţie a fluxului investiţiilor străine directe către România?

Consider că piaţa muncii din România se îndreaptă către maturitate, atât în ceea ce priveşte modalităţile de recrutare, numărul şi calitatea  firmelor de selecţie şi recrutare de personal, nivelul serviciilor de training, dar şi în ceea ce priveşte modul în care candidaţii aleg viitorii angajatori. Trebuie, însă, acordată (neapărat) o mai mare atenţie consilierii tinerilor. Consilierea trebuie să vizeze potenţialul şi posibilităţile pe care le pot avea pe piaţa muncii din România, trebuie să înceapă chiar de la nivelul şcolii generale şi – mai ales – să le fie acordată tinerilor în anii terminali de liceu.

Ştiu că ţineţi foarte mult la programele de CSR şi că Bosch se implică activ pe zona de responsabilitate socială. Care sunt cele mai interesante proiecte/campanii pe care le derulaţi?

La nivel global, Bosch se concentrează pe protejarea climei prin eficienţă energetică, producţie durabilă şi conservarea resurselor. De asemenea, suntem implicaţi în comunităţile locale, în special în domeniul educaţiei în rândul copiilor şi tinerilor defavorizaţi. În România, susţinem mai multe organizaţii caritabile în activităţile lor sustenabile pentru oameni nevoiaşi, comunităţi locale şi mediu. Prin campania de responsabilitate socială „Donează un zâmbet”, aflată deja la al treilea an, am încurajat angajaţii să se implice şi ei în proiecte sociale. Noi am susţinut aceste cauze prin donaţii. Consider că aceste acţiuni de responsabilitate socială, în care implicăm activ angajaţii, pot reprezenta un puternic factor motivaţional pentru aceştia.

În plus, compania noastră se implică în activităţi care susţin relaţia dintre educaţie şi mediul de afaceri, lucru esenţial, din punctul meu de vedere. Începând cu 2013, suntem parteneri de încredere al şcolilor locale în cadrul proiectului de sistem educaţional dual. În prezent, aproximativ 120 de elevi din licee şi şcoli profesionale se pregătesc pentru cariere de tehnicieni în fabricile noastre din Blaj şi Jucu. Ei beneficiază nu doar de mentorat din partea specialiştilor noştri, dar şi de echipament de înaltă performanţă pentru activităţile practice. Suntem activi şi în domeniul educaţiei universitare din România. Centrul de inginerie de la Cluj se află, în prezent, în mijlocul unor discuţii avansate cu Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca pentru a iniţia şi sprijini un program de masterat cu un curriculum înnoit, etape practice şi susţinere financiară non-obligatorie pentru studenţii pasionaţi. Încercăm, de asemenea, să oferim sprijin financiar şi mentorat tinerilor talentaţi, prin proiecte educaţionale precum ,,Kids în Tech” (unde copii din 250 de cluburi IT din regiuni mai puţin dezvoltate ale ţării primesc acces la tehnologie digitală) sau ,,BattleLab Robotica” (Sumo Robotic), cea mai mare competiţie de roboţi autonomi realizaţi prin propriile puteri.

Mie îmi place foarte mult zona de science/tech/futurism/innovation, prin urmare nu pot să nu vă rog să ne transformăm timp de 15 secunde în Arthur Clarke sau Isaac Asimov şi să ne imaginăm cum va arăta viitorul. Cum credeţi că vom munci peste 40 de ani? Dar peste 80 de ani? Cum credeţi că va arata „the future of work” şi „the future workplace”?

Conectivitatea, internetul lucrurilor şi inteligenţa artificială vor avea un rol determinant în ,,the future way of working”. Asistenţii personali robotizaţi, autovehicule care se conduc singure, maşini care iau decizii şi se auto-diagnostichează vor fi de ordinul normalului.

Îmi place, însă, să cred că, arta, cel puţin, va rămâne în mâinile umane. Doresc să citesc o carte, o poezie, să ascult o melodie sau să vizionez un spectacol, o operă realizată de oameni, nu de roboţi. Cu toate astea, nici acest lucru nu poate fi exclus!

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply