Performance — 21 August 2013

Nu cred ca termenul „evaluare” echivaleaza pentru cineva cu un entuziasm debordant (si aici ma refer, evident, la cei care urmeaza sa fie evaluati). De cand suntem mici, „evaluarea” aduce foarte mult cu vrajitoarea din „Alba ca Zapada”, poate si pentru ca este adusa in viata noastra sub forma testelor de la scoala. La maturitatea insa „evaluarea” nu mai ia forma unui test fulger sau a unui examen, ci a unui dialog cu managerul, dialog centrat pe cum ai performat in ultima luna, ultimul trimestru sau ultimul an.

De cele mai multe ori cand auzim de „evaluarea performantei” ne gandim la ceva negativ: „o sa mi se spuna ce am gresit”, „ca nu am facut bine X”, „ca trebuia sa fi facut Y” si tot asa. Si asta pentru ca „evaluarea performantei” este folosita ca orice altceva numai ca instrument de motivare nu… sau pur si simplu este gestionata prost.

Cei de la hrmorning.com au identificat cele mai frecvente trei greseli pe care le fac managerii atunci cand vine vorba de evaluarea subalternilor:
1. Proces vs. Progres
De multe ori, procesul de evaluare devine mai important decat rezultatul in sine. Ce vor angajatii de la aceasta evaluare? In afara de marirea salariului, principala concluzie la care angajatii isi doresc sa ajunga dupa evaluare se refera la directia pe care o ia cariera lor – la ce trebuie sa se astepte in ceea ce priveste posibilitatile de dezvoltare profesionala (iata o perspectiva interesanta intrucat de multe ori in procesul de evaluare mai mult ne gandim la ce rezultate vor sa obtina managerii).

Angajatul ar trebui sa paraseasca sesiunea de evaluare stiind foarte bine ce are de facut in continuare astfel incat sa-si indeplineasca planul de cariera. Discutia nu trebuie sa se rezume la ce a fost bine si ce nu… ci sa identifice si oportunitati de crestere.

2. Care sunt asteptarile de maine?
Evaluarea angajatilor cu performante notabile se incheie de regula cu felicitari si incurajari. Si punct. De exemplu: Un angajat atinge targetul de crestere cu 10% a productivitatii. Managerul scrie in fisa de evaluare: „Ai crescut productivitatea cu 10% ceea ce inseamna ca ti-ai atins targetul”.

Toate bune pana aici… doar ca in forma asta pare ca angajatul a ajuns cumva la capat de linie. De fapt, managerul ar trebui sa scrie: „Ai crescut productivitatea cu 10%, ceea ce este o realizare notabila. Ar trebui sa continui progresul si sa incerci ca in urmatorul an sa atingi 15% – sau chiar mai mult.”

Printr-o astfel de exprimare, il feliciti pe angajat pentru performanta trecuta dar in acelasi timp il incurajezi si pentru o performanta viitoare (atentie! un nou obiectiv trebuie discutat pentru ca nu vrem ca angajatul sa ramana cu impresia „vai, dar niciodata nu e de ajuns ceea ce fac”).

3.  Salariul ramane separat
Intercalarea discutiilor despre salariu cu discutiile legate de evaluare reprezinta un aspect tabu al vietii din companii. Maririle de salariu ar trebui discutate la urma, intr-o intalnire separata.

Daca discutia atinge aspectul salarial inainte ca evaluarea sa fie finalizata, probabil ca discutia nu isi va urma fagasul normal.

 

Cum ii ajutam pe manageri

HR.com completeaza cele trei greseli de mai sus cu o serie de actiuni menite sa ii ajute pe manageri sa isi imbunatateasca tehnicile de evaluare:

Ce sa nu faceti

1. Nu „stocati” feedback-ul negativ. Evaluarea nu trebuie vazuta ca un saculet in care managerul strange tot feedback-ul negativ de peste an. Saculet pe care sa il reverse apoi in capul angajatului. Feedback-ul, pozitiv sau negativ, trebuie oferit pe tot parcursul anului. Daca tot amintiti de chestiuni trecute, atunci scuzati-va ca nu ati mentionat acel lucru mai devreme.

2. Nu folositi termeni care pot da nastere interpretarilor. Pe scurt, frazele de tipul „ar trebui sa iti dai mai mult silinta pentru ca ai tendinta de a lenevi” sau „Avand in vedere ca te apropii de pensie, te las mai usor” nu au ce cauta in repertoriu.

Ce sa faceti

1. Nu pierdeti din vedere dezvoltarea angajatului. Unde se afla angajatul acum si cum il poti ajuta sa treaca la nivelul urmator?

2. Feedback direct. Managerii trebuie sa apeleze la formula DIS  – feedback Direct, Imediat si Specific pe toata perioada anului. Astfel, evaluarea anuala sau trimestriala nu va aduce surprize.

3. Toata lumea trece prin evaluare. Si HR-ul, si executivii. Toata lumea. Asa se construieste increderea.

4. Feedback-ul este o strada cu dublu sens. Managerii ar trebui invatati sa adreseze intrebari pe masura ce inainteaza concluzii. De exemplu: „Asta vad eu; acum spune-mi, tu ce vezi?” sau „Cum te pot ajuta sa reusesti?”.

 

Din experienta voastra, care credeti ca este aspectul la care managerii romani mai au de lucrat cand vine vorba de discutiile de evaluare?

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(0) Readers Comments

Leave a Reply