Agenda HR — 11 December 2015

de Petru Păcuraru

Poate cea mai mare provocare a unui manager este să poată crea performanță într-o echipă multinațională și multiculturală. Într-un astfel de grup eterogen, cu membri de etnii, culturi și religii diferite apar adesea neînțelegeri pe care managerul va trebui să le gestioneze rapid și eficient. Un studiu apărut în Harvard Business Review – Managing Multicultural Teams – identifică trei probleme care apar frecvent în cadrul echipelor multiculturale: barierele de limbaj (faptul că nu există o limbă comună pe care toți membrii s-o stăpânească la fel de bine), barierele de comunicare (diferența uriașă dintre stilurile de comunicare vestic și oriental, primul bazat pe adresarea directă și explicită, al doilea mai degrabă pe sugerarea mesajului, decât pe formularea lui fără echivoc) și prejudecățile culturale. Indiferent de cât de “politically incorrect” sunt, aceste prejudecăți culturale există – un angajat din India, de exemplu, va fi bănuit de comoditate, de la unul din Japonia se așteaptă un ritm de lucru de 12 ore, fără pauze, de la un neamț se așteaptă precizie și eficiență, de la un român… Ei bine, chiar și într-un grup alcătuit integral din români apar astfel de prejudecăți. Toată lumea “știe” că angajatul ardelean e lent și că cel oltean vrea să ajungă șef cu orice preț. Din păcate, aceste impedimente apar în majoritatea echipelor multiculturale. Din fericire, însă, există strategii pe care un manager le poate aplica pentru a-și omogeniza rapid grupul și a-l conduce spre performanță.

De departe, principala provocare a unei echipe mixte este varietatea stilurilor de comunicare și viteza cu care se întâmplă lucrurile. Sunt două scenarii în care regăsim managerii care sunt puși în fața unei asemenea provocări:

  1. O variantă în care au experiență în a face parte din echipe variate și multiculturale, iar atunci atitudinea lor este una de repetare a învățăturilor deprinse de la managerul precedent. Are avantajul clar al funcționării, dar marele risc al repetării acelorași greșeli.
  2. Cea de-a doua variantă, unde managerul se trezește cu o echipă de care nu are habar cum trebuie să o conducă. Se întâmplă rar, și de cele mai multe ori cu deznodământ catastrofal.

Pentru fiecare dintre cele două situații, proaspătul manager al unei echipe multiculturale, care își dorește să facă mai mult decât o ședință cu ei și o evaluare de obiective, ar trebui:

  • să interacționeze cu membrii grupului într-un mod personalizat, în funcție de etnia, limba, cultura și stilul de comunicare al fiecăruia;
  • să-și informeze staff-ul în privința diferențelor culturale și a cutumelor specifice;
  • să acorde aceeași atenție evenimentelor culturale și religioase din cadrul companiei. Dacă managerul creștin are în echipă evrei și musulmani, de pildă, Ramadanul și Sabatul vor fi la fel de importante precum Crăciunul sau ziua de duminică;
  • să stabilească obiective clare, împărțite sistemic în pași strategici, ce urmează a fi evaluați din aproape în aproape;
  • să comunice aceste obiective în așa fel încât să fie perfect înțelese de toți membrii echipei sale multiculturale;
  • să cultive legături personale puternice ce pot să depășească bariere culturale;
  • să ofere încredere înainte de a cere încredere;
  • să se asigure că toți oamenii își comunică așteptările cu privire la fiecare dintre oamenii echipei, dar mai ales față de el ca manager.

Puterea unei echipe multiculturale stă în diversitatea și ieșirea din paradigmele uzuale, însă pentru asta e nevoie de autonomie și libertate:

  • sărbătorirea fiecărui succes, în echipă;
  • să existe evaluare, dar și coaching la fiecare pas;
  • poate cel mai important lucru, să nu cultive stilul de management personal ca fiind singurul eficient.

O echipă unită  înseamnă că șapca de lider se plimbă pe la fiecare, și ideile fiecăruia sunt validate de grup, nu doar de manager. Iar o echipă multiculturală are nevoie mai mult decât oricare altă echipă de validarea și aprecierea fiecărei idei.


PETRU-PACURARUPetru PĂCURARU,  fondator & Managing Partner HPDI

Petru a absolvit Academia de Studii Economice, secțiunea Managementul Afacerilor, a urmat un master în Project Management la Kenessaw State University în SUA, precum și cursul Aspen Institute – Young Leaders Program.

Este fondator și Managing Partner al HPDI (Human Performance Development International), dar și consultant și coach în Project Management, Motivare, Leadership și Antreprenoriat. În plus, Petru este președintele Fundației Leaders, una dintre cele mai importante organizații non-guvernamentale din România care promovează leadership-ul.

Petru Păcuraru a fost implicat în servicii de consultanță, programe de Dezvoltare a Competențelor de Leadership, Comunicare, Customer Service, Team Management, Change Management și Coaching pentru mai mult de 30 de companii.

Comentarii

Share

About Author

atena.enea

(1) Reader Comment

Leave a Reply