Talent — 24 May 2019

Articol de Anca Covaciu 

Se spune că în următorii 50 de ani omenirea va experimenta schimbări mai mari și mai multe decât ce a avut loc în 5000 de ani anteriori zilelor noastre.  Deși este dificil să se prevadă viitorul, este esențial totuși să urmărim că prin viziune să identificăm și să înțelegem tendințele sociale, economice și tehnologice de bază sau ceea ce numim “Megatendinte”. Acestea vor afecta companiile în următorii zece până la douăzeci de ani iar nevoia de a anticipa și pregăti viitorul este necesară pentru pregăti oamenii și organizația să supraviețuiască în viitor.

  1. Generații multiple la locul de muncă

Generația cu vârste cuprinse acum între 20 și 35 de ani, cunoscută sub numele de generația Y sau “Millennials”, va reprezenta jumătate din forța de muncă până în 2020 și trei sferturi până în 2025. Firește, companiile trebuie să înțeleagă așteptările specifice ale tinerilor care compun această nouă  generație. Ei se angajează în companii a căror rațiune de a fi seamănă cu a lor, se bucură de lucrul în echipă dar și de distracție și comunități. Ei doresc să joace un rol activ în dezvoltarea lor proprie însă nu sunt loiali și visează să-și creeze propriile lor start-up-uri.

În diversitatea echipelor mai găsim Generația Z (cu vârste cuprinse acum între 1-18 ani), Generația X (cu vârste cuprinse acum între 34-55) și Generația Baby Boomers (acum cu vârste 55+).

Dintr-o analiză a așteptărilor generaționale, mai multe puncte par să coincidă între generații: nevoia de recompense previzibile, muncă cu sens, oportunități profesionale de avansare și, în final, demnitate și respect. Aceste nevoi formează un numitor comun care unește diferitele generații.

Există însă și diferențe generaționale foarte concrete:

  1. Factorii implicării, motivației și recunoașterii nu sunt identici. Generațiile de vârstă mai mare se așteaptă să le fie recunoscute expertiză și experiența. Segmentul de 40-55 de ani continuă să creadă că trebuie să fie recunoscut, persoanele cu vârste între 30 și 40 de ani se așteaptă că angajatorul să-și recunoască contribuția personală  în timp ce generațiile mai tinere simt că sunt  în măsură să-și promoveze propriile contribuții.
  2. Așteptările privind echilibrul dintre muncă și viață sunt foarte diferite. Pentru generațiile Y și Z, soluția la problemele legate de echilibrul dintre viața profesională și viața personală nu este un compromis ci mai degrabă o interconectare pe care angajatorii trebuie să o ia în considerare. Ei doresc pur și simplu să aibă o “viață echilibrată”, deoarece linia dintre viața profesională și cea personală este neclară.
  3. Conceptul de carieră sau dezvoltare este foarte diferit de la o generația la altă. În timp ce generațiile anterioare continuă să se gândească mai mult la o carieră definită, generația Y dorește să învețe și să progreseze continuu. Această viziune se reflectă în dorința lor de gestionare responsabilă în care ei primesc feedback imediat și continuu. Această așteptare are un impact major asupra funcțiunii de HR, în special în ceea ce privește procesele provocatoare bazate pe cicluri anuale (managementul performanței, campanii de compensare, programe de formare etc.). Generațiile digitale din generația Z împing această tendință și mai mult cu identitatea lor cu adevărat multidimensională, gândirea mulți-canal și nevoia de agilitate în organizațiile care continuă să fie greoaie.
  1. Angajatul ridicat la rang de client

Generațiile Y și Z solicită un nou echilibru al drepturilor și obligațiilor cu angajatorul. Fosta generație a acceptat constrângerile unui model de management ierarhic și paternalist în schimbul unei compensații salariale corecte. Ei au încredințat sindicatelor să se ocupe de pretențiile lor și să le apere drepturile. Dimpotrivă, noile generații se așteaptă că practicile de management să fie mai participative și mai colaborative, să le crească bunăstarea muncii în plus față de salariu. Prin acest criteriu, angajații se comportă că și clienți care se așteaptă că angajatorul să ofere o propunere de valoare aliniată la aspirațiile lor. Aceste schimbări vor avea consecințe majore asupra funcțiunii de HR. Până în 2020, nu mai puțîn de cinci generații vor coexistă în spațiul de lucru. Confruntată cu această situație necunoscută, HR-ul va trebui să dezvolte o înțelegere specifică a diferitelor categorii și să ofere un tratament diferențiat, evitând cu atenție formarea de grupuri izolate și a rupturii dintre generații.

 Unele companii au început să anticipeze aceste probleme intergeneraționale prin stabilirea de strategii și politici adaptate, care privesc în special:

1 Diferențierea ofertei către angajați pe baza profilului generațional

2 Modularea ofertei către anagajati în funcție de stadiul ciclului de viață al angajaților

3 Dezvoltarea de noi modele de compensare nemonetară. Mecanismele de motivare intrinsecă, cum ar fi recunoașterea, sunt cele mai eficiente pentru noile generații de angajați. Multe organizații au introdus mecanisme de recompensare specifice pe care angajații le pot alocă colegilor, independent de relația lor ierarhică, pentru a recunoaște contribuțiile la proiecte comune. Aceste recompense iau formă “punctelor” sau bonusurilor.

4 Extinderea gamei de beneficii și stimularea bunăstării angajaților. În plus față de inițiativele orientate spre sănătate la locul de muncă (hrană, sport etc.) bunăstarea este definită de o mai mare flexibilitate a programului de lucru.

 3Modelul de leadership că motor al schimbării

Rigiditățile sistemului ierarhic actual vor deveni rapid depășite, trebuind să fie inventate noi tipuri de relații profesionale. Într-adevăr, spre deosebire de modelele bazate pe ierarhie generațiile noi caută o relație proaspătă cu managementul, bazată pe interacțiune directă și încredere. Noile tipuri de conectare trebuie să fie implementate în toate generațiile. Până în 2020, care corespunde unui punct demografic ireversibil, managementul se va confruntă cu grupuri sociale multigeneraționale la care trebuie să se raporteze în moduri diferite, generând uneori tensiuni. Câteva soluții pentru această provocare ar fi:

  1. Funcționare cu echipe autonome, colaborative care își gestionează deplin muncă, instrumentele și procesele corespunzătoare
  2. Gestionare a oamenilor pe baza rezultatelor așteptate acordându-le libertatea de a-și îndeplini misiunile în consecință
  3. Dezvoltarea unor stiluri de management diferențiate adaptate la aspirațiile și agendele individuale personalizate
  4. Folosirea telecomunicațiilor și a mobilității pentru a gestiona de la distanță
  5. Facilitarea, de la distanță, a unor comunități diversificate de expertiză, interese, afinități și apartenență.

 Impactul megatendintelor asupra comunității de HR  

Pentru a face față transformării pieței muncii și modelelor organizaționale, comunitatea de HR va trebui să se schimbe. Vor apărea noi comunităț de angajați în companiei, în special datorită tipului de angajare a forței de muncă, inteligența generațiilor, exploatarea Big Dată și transformarea organizațională și managerială. Activitățile tradiționale de gestionare a ciclului de viață al angajaților vor fi transformate în mod semnificativ pentru a oferi răspunsuri mai adaptate nevoilor și aspirațiilor individuale. HR-ul va continuă procesul de digitalizare pentru a oferi servicii superioare angajaților, permițând în același timp funcțiunii să se concentreze pe aspectele esențiale ale proceselor de HR.

 (text adpatat după White Paper “What role for HR în 2020-2025” realizată de companiile Orange, Oliver Wyman, Mercer și Marsh &McLennan)

descărcareANCA COVACIU

EMBA, Senior Consultant
Learning Architect MMM Consulting

 

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply