Performance — 31 July 2013

Vorbim atat de des despre managementul talentelor si angajatii „high-potential” in raport cu performanta in business incat am impresia ca la un moment dat s-a produs o confuzie (poate este doar impresia mea, dar nu strica sa vorbim putin despre asta). Oare ne asteptam ca talentul sa fie decisiv pentru performanta?

Hmm…nu e tocmai abordarea corecta. Stiti zicala – „Branza buna in burduf de caine”? Nici nu va imaginati cata relevanta are pentru managementul talentelor!  Vreau sa stiu care este parerea voastra – cat de mult conteaza talentul si potentialul in atingerea succesului? Mai jos va prezint parerea a doi specialisti de peste hotare – Paul H. Elliott, co-autor al „Exemplary Performance- Driving Business Results by Benchmarking Your Star Performers” si Butler Newman, responsabil cu practicile de dezvoltare si performanta organizationala in compania GP Strategies:

„Multi lideri sunt convinsi de faptul ca succesul este direct proportional cu numarul top-performerilor din companie. Este de datoria liderilor de talente sa aiba oamenii potriviti, cu potentialul potrivit, in pozitiile potrivite pentru a sustine nevoile curente si viitoare ale business-ului. Ei cauta indivizi extraordinari, crezand ca acea calitate a talentului recrutat este chiar factorul decisiv in determinarea succesului – de unde si preocuparea pentru deficitul de talente.

Singura problema cu aceasta abordare este ca nu este validata de cifre.

Oamenii talentati pot uneori sa rateze performanta. Potentialul nu este intotdeauna echivalent cu performanta. Talentul este un indicator al potentialului necesar pentru performanta, nu al performantei in sine. Drept rezultat, afacerile nu au succes pentru ca au potential, au succes pentru ca ajung sa livreze rezultate.

Dar care sa fie oare implicatiile schimbarii de optica – respectiv ca nivelul de talent dintr-o organizatie nu determina si nivelul de performanta a acesteia? Este posibil sa replicam rezultatele obtinute de cei mai performanti angajati fara talentul si abilitatile lor native.

Intr-adevar, liderii nu pot reusi fara oameni talentati in jurul lor. Dar cercetarile au aratat ca rezultatele obtinute de performerii exemplari nu depind exclusiv de talent. In cartea, Talent is Overrated (Talent Is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from EverybodyElse, ed. Portfolio Trade-n.r.), autorul Geoff Colvin scrie despre faptul ca talentul sau abilitatile native nu sunt responsabile pentru performanta in business. Nici inteligenta sau memoria. Ci practica deliberata.

O noua oportunitate
Ganditi-va la oamenii care lucreaza intr-o organizatie. Cel mai probabil sunt cativa cu performante ridicate care genereaza constant rezultate exceptionale. Pentru sarcinile complexe, bazate pe cunostinte, diferenta dintre performerii de nivel mediu si performerii de top poate fi semnificativa. De exemplu, cei mai performanti tehnicieni de mentenanta aduc linia de productie la capacitate maxima mult mai repede decat tehnicienii buni.

Ganditi-va ca diferenta este de fapt intre bun si cel mai bun, nu intre cei mai buni si cei mai slabi. Imaginati-va cum ar evolua o companie daca ar actiona pe principiul potrivit caruia nivelul de talent nu determina nivelul de performanta. Cum ar fi daca organizatiile ar crea modele de performanta optima bazate pe experienta performerilor de top? Un lider de talente ar putea sa atribuie angajatilor pozitii care le-ar permite acestora sa dea ce au mai bun, avand abilitatile si instrumentele potrivite pentru a atinge si chiar depasi obiectivele.

Provocarea consta insa in analizarea diferentei dintre performerii buni si cei mai buni. In baza datelor colectate, un lider de talente ar trebui sa poata alinia sisteme de lucru distincte care sa sustina performanta. Aceste sisteme ar fi:

  • Asteptari si feedback;
  • Recompensa, recunoastere si consecinte;
  • Motivare si preferinte;
  • Abilitati si cunostinte;
  • Capacitate si compatibilitate cu job-ul;
  • Mediu, sisteme si resurse.

Job-ul unui lider de talente, in acest context, este sa fie un arhitect ce integreaza si aliniaza aceste sisteme de lucru astfel incat toti angajatii sa se poata apropia de performantele celor mai buni.

Steluta din dreapta sus
Intr-o economie de tipul „mai mult cu mai putin”, o astfel de abordare poate aduce avantajul competitiv. Ideea de baza este ca performanta de exceptie nu este rezervata doar catorva angajati.

Majoritatea celor din echipa confirma asteptarile, reprezentate de linia verticala etichetata drept „Standard”. Totusi, aproape toti managerii recunosc ca unii membrii din echipa genereaza constant rezultate exceptionale. Acesti performeri de top reprezinta in grafic acea steluta din dreapta-sus…cel mai sus.

Stelele sunt indivizi care au potentialul de a reusi si care fac eforturi pentru a-si imbunatati performanta. Daca variatia performantei nu este determinata de talentul brut, atunci leadership-ul are capacitatea de a influenta nivelul performantei.

Intrebati-i pe liderii din operational care sunt angajatii pe care ii pretuiesc. Angajatii care stiu mai multe, care au competente si cunostinte mai solide, care obtin cele mai bune rezultate la teste si care reusesc sa fie mereu productivi sunt valorosi. Dar angajatii care genereaza constant rezultate exceptionale sunt de fapt alegerea preferata.

Profilul performantei exemplare
Cea mai eficienta cale de a modela performanta optima este sa „capturezi” expertiza celor mai buni performeri. Acesti oameni abordeaza munca intr-un mod specific. Raporati-va la ei ca la un benchmark intern: ei actioneaza in aceeasi cultura si structura organizationala ca si ceilalti, dar au identificat modalitati prin care pot depasi asteptarile companiei.

Identificarea acestor oameni poate fi totusi o adevarata provocare: ei nu sunt neaparat constienti de competenta lor. De multe ori ei nu sunt capabili sa-si impartaseasca abordarea, sa ofere explicatii clare referitoare la cum ating succesul sau sa descrie ce fac ei diferit, tocmai pentru ca e posibil ca ei sa nu fie constienti de faptul ca fac ceva diferit. De aceea, sa-i intrebi pur si simplu „de ce esti atat de bun la ceea ce faci?” nu este o strategie castigatoare. Doar prin observatie, interviuri si studii de caz puteti obtine raspunsuri viabile.

Voi cum vedeti legatura dintre talentul nativ si performanta? Sunt angajatii high-potential o garantie a succesului?

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(0) Readers Comments

Leave a Reply