HR Tools — 14 March 2022

de Iulia Buciuman

Ca la fiecare început de an, așa cum se alege noua culoare a anului, mulți specialiști se întreabă ce va apărea ca „trend“ în industria învățării. Inovăm în metode de livrare, digitalizăm, umanizăm, scalăm și lucrăm cu scenarii: învățare sincron, asincron, învățare în sala de curs sau pe platformă, depinde cum ne prinde valul pandemic.

De-a lungul acompanierii multor echipe de L&D și lea-dership în creionarea unei strategii de dezvoltare a oamenilor alături de Humanistic, lecția mea este că nu poți aplica un șablon al învățării bazat pe trenduri. Număr pe degetele de la o mână corporațiile care pot fi în trend sau chiar trend-setteri. Puține organizați își permit să fie „hype“, „cool“ sau „vizionare“ în învățare, și acestea au o cultură a învățării construită în mulți ani. Pentru a crește numărul acestor organizații, ar trebui rezolvate problemele de resurse și buget, cele de curaj, de susținere și aliniere internă, dar mai ales cele legate de timpul alocat. Dar toate astea nu sunt o scuză pentru a nu începe cu pași mici și siguri, în 2022, să construim o strategie bună.

Adevărata întrebare a unui L&D Manager sau a unui di-rector de Resurse Umane nu este „ce se poartă“, ci: „În timpul puțin pe care eu și oamenii din organizație îl avem, cum putem să dezvoltăm azi cunoașterea pentru ziua de mâine stingând în același timp focurile care apar cu resurse limitate?“

O ÎNTREBARE PLINĂ DE AȘTEPTĂRI. O CONTINUĂ JONGLERIE.

Așa apare nevoia nu doar a unui plan de training, ci a unei strategii de dezvoltare a capitalului uman (ah, prea mult POCU) care se bazează pe tipul organizației și al culturii acesteia. Care este rețeta cea mai potrivită, cu ingredientele cele mai alese pentru a găti hrana preferată a unui număr impresionant de stakeholderi și a o servi fix atunci când e ora mesei?

Iată câteva întrebări cu răspuns „da sau nu“, care să-i ajute pe cei care simt că au nevoie de 7 chei de verificare a strategiei de învățare pentru 2022:

ALINIEREA LA BUSINESS:

1. Strategia ta de învățare a fost făcută colaborativ – este co-creată cu oameni din business? Dacă răspunsul la această întrebare este „nu“, șansele ca ea să fie una completă sunt mici.

Ținând cont de complexitatea realității actuale și de arti-ficialitatea prin care ne conectăm unii la alții în această realitate hibridă, sunt slabe șanse ca o strategie gândită doar într-un laborator de HR să poată surprinde nevoile și com-plexitatea cu toate fațetele ei. Co-crearea de care este nevoie în 2022 nu este sinonimă cu procesul de identificare a nevoilor pe care îl făceam într-un mod tradițional în trecut. Este mai mult decât atât. Este chiar desenarea unui proces colaborativ prin care această strategie se conturează, ca parte asumată dintr-o responsabilitate colectivă. Probabil că o parte dintre voi o să spuneți că nu avem cu cine. Și chiar cred că așa și este. Atunci de acolo se începe: dezvoltarea competențelor liderilor pentru a putea înțelege dezvoltarea umană și a putea avea o viziune și un interes în această privință.

2. Strategia ta conține cuvintele CEO-ului?

În strategia ta de învățare apar doar competențe? E această strategie aliniată cu limbajul de business? Ce auzi businessul zicând?

  1. Probabil că indiferent de industria din care facem parte, auzim de la business „am nevoie de oameni pregătiți“, „ne pleacă oamenii“, „ne costă“, „nu reușesc să îi mai țin motivați“, „e greu“, „vrem mai mult de la ei“, „nu performează“, „ce să mai fac?“, „am o superechipă“. Businessul nu vorbește în competențe și, chiar dacă ar vorbi, nu le traduce în intervenții. Un strateg în învățare va ști să traducă și să explice businessului ce este de urmărit în dezvoltarea oamenilor folosind cuvintele acestora.
  2. Pe de altă parte, clientul tău intern are nevoie de inter-venții personale, care să fie despre el și problemele sale. Iată de ce atât de multe programe de dezvoltare personală iau locul cursurilor clasice de „customer care“.

Să ai cuvintele CEO-ului ajută la coerența strategiei, să ai soluțiile la problemele clienților interni ajută la gradul de adopție. E nevoie ca două limbaje diferite să fie rescrise în unul singur. Dacă nu, riscul este ca managerul să nu susțină cursul de „working with belives“, iar angajatul să nu prioritizeze cursul de „creștere a productivității“, deși poate fi același curs.

3. Strategia ta de învățare are un plan de comunicare internă?

Dacă răspunsul este „da“, atunci asigură-te că acest plan este comunicat cu o umbrelă clară de comunicare – o singură direcție strategică la care vom depune fiecare efort pentru a o face posibilă. Am văzut strategii de comunicare împărțite pe categorii strategice în concepte frumoase precum: leading self, leading others, leading business etc. Aceasta nu este o direcție strategică, ci este o tactică de cum se poate aplica o strategie, care poate rămâne aceeași tactică an de an. Un exemplu de direcție strategică este „îmbunătățim colaborarea“, pusă într-un îndemn care chiar să sune bine. La îndemână acum îmi este umbrela „The power within us“, construită pentru un client din industria de retail. E o direcție unică, vizionară, la care toți dorim să contribuim într-un mod conștient, indiferent dacă participăm la cursuri sau nu. E un cadru care îmi dă mie, ca angajat, legitimitatea să încurajez un comportament sau să îl amendez în lipsă.

4. Este integrat planul de Engagement în strategia de learning?

Indiferent de nevoile de bază ale piramidei, o strategie bună de învățare ține cont, în 2022, de proiecte în 4 direcții:

  1. Pune umărul la politica de retenție: pot fi interviuri de tip stay în: cum se fac, cine le face sau doar creștere de competențe de leadership și self leadership făcut prin compasiune, em-patie și oferire de sens (compassionate leadership/ empathy leadership/ leading for purpose) și pot fi conversații despre carieră și planuri pe termen mediu.
  2. Vorbește despre angajament în termini de implicare și motivație și construiește pe aspecte concrete. În intervențiile mele pe tema angajamentului, puține organizații și puțini lideri înțelegeau aspecte concrete despre motivație și angaja-ment, dincolo de cifra dintr-un studiu la nivel de companie. Schimbările și asumarea după câștigarea unei clarități și a unui „cum“ se poate operaționaliza angajamentul au fost fantastice în organizațiile cu care am lucrat (15 puncte pro-centuale într-o organizație de shared services).
Pune umărul la indicatorii din studiile de climat de „mândrie și apartenență“.
  1. Creează premisele pentru îmbunătățirea colaborării.

Un plan de training care nu are intervenții legate de colabo-rare are mari șanse să nu fie unul complet. În cadrul inter-vențiilor noastre de coaching de echipă, atât ale mele, cât și ale colegilor mei din comunitatea Humanistic, transpare ca o Stea a Nordului nevoia de a învăța să colaborăm mai bine. Echipele acompaniate care reușesc să își întărească încrederea și să își schimbe mentalitatea spre o mai bună colaborare scorează de 6 ori mai bine la coeziune și eficiență personală și performanță.

5. Există un balans uman/digital bine realizat?

Platformele de e-learning, micro-learning, declarativ, câștigă teren pentru democratizarea învățării cu bugete acceptabile. Declarativ. De fapt, eficiența bugetului este un mit. Toți cei care au proiectat un buget pentru a susține transfor-marea învățării prin digitalizare știu cât este de scump de întreținut un conținut bun digital și customizat. Experiența învățării digitale poate fi fantastică, iar posibilitățile sunt atât de mari, încât doar imaginația e limita. Nu. E și bugetul.

Iar problema e-learningului este că în lipsa unei experiențe imersive, a unui conținut de tip Harvard sau MIT, ca să dau doar câteva exemple de standarde, care să combine prezența unui instructor/ trainer, pastile de învățare socială, „cursurile pe e-learning“ sunt percepute ca soluții când nu există buget, „să le dăm și lor ceva“ și nu vin cu motivația și responsabilizarea necesare. Valoarea percepută de participant este mai mică, iar acesta simte că nu e suficient de important pentru experiența premium: blended sau cu ai săi colegi. Învățare digitală fără bugete și resurse pentru conținut de calitate este obsolete. Dacă strategia ta de learning are și părți de dezvoltare a unei infrastructuri digitale, asigură-te că ai buget pentru conținut. Și atenție la contractele cu furnizorii care promit dezvoltarea de conținut, dar nu pot livra pe bugetele promise. Atenție și la experiența de învățare, să arate importantă. Atenție și la strategiile de adopție în intern.

6. Leadership pentru toată lumea

Are strategia ta de învățare forme de dezvoltare a leadershi-pului pentru persoane indiferent de nivelul ierarhic?

S-ar putea ca afirmația să sune ciudat, leadershipul fiind privit până nu demult ca o competență a șefilor. Ultimele cercetări pe tema leadershipului îl definesc mai mult ca pe un model de comportament decât ca pe o competență atașată funcțiilor manageriale. Este o sumă de competențe ce cresc umanitatea și fac lucrurile să se întâmple. Această abordare arată importanța dezvoltării unui set transversal de competențe, care să vizeze o conectare mai profundă a oamenilor, o conștientizare de sine și a impactului pe care îl avem individual și în echipă, și o claritate mai mare asupra intențiilor noastre. Iată de ce încă de acum doi ani creșterea competențelor de coaching în organizație și chiar creșterea cererilor pentru serviciile de coaching s-au mărit. Pentru că prin coaching se crește eficient această sumă de competențe.

7. Competențele viitorului:

O strategie de L&D bună are măcar o intervenție, o acțiune, legat de competențele viitorului. Dacă strategia rezolvă doar probleme actuale și nu este orientată spre un viitor mult mai îndepărtat, nu este o strategie. Bineînțeles că, după modelul de tip piramidă, orice strategie are la baza piramidei nevoile de dezvoltare funcționale și închiderea de decalaje. Dar partea superioară a acestei piramide trebuie ocupată de strategii de adaptare și transformare operaționale. Astfel de programe vizează adaptarea businessului și pregătirea oamenilor pentru a rămâne mai mult decât competitive în piață: să fie deschizători de drumuri.


 

HR MANAGER nr 69 - coperta-mica
Acest material a fost publicat în

Revista HR Manager cu numărul 69.

Consultă aici un preview al Revistei HR Manager, nr. 69.

Detalii despre abonare găsiți aici.

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply