Agenda HR — 16 January 2018

Un studiu recent arată că 74% dintre angajați simt că nu își pot atinge adevăratul potențial din cauza lipsei de oportunități de dezvoltare. Câtă vreme companiile nu par să înțeleagă importanța investiției în dezvoltarea oamenilor, în programe de talent management sau de L&D, putem vorbi cu optimism despre 2018? Andrea Petre, Learning & Development Manager Carrefour, crede că da. Și aduce și argumente.

andrea petre full imageQ: Care sunt direcțiile și strategiile departamentului tău de L&D pentru 2018, plecând de la schimbările prin care trece procesul de talent management în acest moment?

Încercăm să ne îndreptăm, prin tot ceea ce facem, către nevoile reale, punctuale ale colegilor noștri (și când spun „colegii noștri” mă refer la toți cei 17.000 de angajați și nu doar la nivelul de management, care reprezintă în jur de 2.000 de oameni). Vrem să le oferim programe cât mai adaptate nevoilor lor, astfel încât să simtă că respectivele programe de formare le sunt utile, că îi ajută în ceea ce fac în fiecare zi la serviciu, dar și pe plan personal. Ca o paranteză, aceasta este o altă tendință: să oferi programe de dezvoltare care să îi ajute pe angajați pe plan personal, pentru că, nu-i așa, nu poți să spui că ai o viață personală și una profesională, ești un tot, un întreg. De asemenea, pe lângă acest aspect – de a le oferi programe utile, adaptate nevoilor – mai există și un altul: toate aceste programe trebuie să fie cât mai la îndemână, cât mai ușor de accesat, fie prin diverse instrumente, diverse „tool”-uri, fie pur și simplu prin promptitudinea prin care echipa de L&D răspunde nevoilor angajaților. Și, dacă ar fi să mă gândesc la o a treia direcție, atunci ar fi partea de practicare a învățării. E foarte frumos când reușești să creezi o mulțime de programe interne și externe la care oamenii participă cu drag, dar îți pui întrebarea care e ROI-ul, ce se vede după, cât de mult aplică ulterior, în viața de zi cu zi, oamenii din ceea ce au învățat. Dacă ne uităm un pic la acest aspect, sunt multe lucruri care ar putea fi îmbunătățite și tocmai de asta focusul pe practicarea a ceea ce ai învățat e foarte important pentru noi și așa va fi și în 2018.

c1 mainQ: La începtul anului vorbeam despre trenduri în training și despre „learning maps”, despre angajați care își pot crea propriile cataloage de învățare, adaptate propriilor nevoi de dezvoltare, precum și stilului lor preferat de învățare. Cum stau lucrurile la final de an?

Da, exact asta s-a întâmplat, în sensul că am oferit un acces liberalizat la absolut toate cursurile noastre interne și externe, către 2.000 de colegi – manageri și specialiști. Dacă până acum câțiva ani aveau acces la anumite programe de formare externe doar directorii sau middle managerii de un anumit nivel, de aproximativ doi ani am liberalizat accesul și acum oferim oricărei persoane din această zonă de management posibilitatea de a accesa absolut orice curs. Asta aduce cu sine multe lucruri pozitive, mai ales pe partea de engagement și „commitment”.

Q: Un studiu recent arată că 74% dintre angajați simt că nu își pot atinge adevăratul potențial din cauza lipsei de oportunități de dezvoltare. Câtă vreme companiile nu par să înțeleagă așa bine importanța investiției în dezvoltarea angajaților, în programe de talent management, putem vorbi cu optimism despre viitor?

Mie mi se pare că – în cazul nostru – businessul înțelege destul de bine importanța dezvoltării și învățării. Eu cred că putem fi totuși optimiști, cu atât mai mult cu cât văd mișcări în zona asta, văd că lumea și companiile fac lucruri în acest sens. Cei 74% dintre angajați spun asta pentru că programele respective probabil nu sunt neapărat adaptate nevoilor lor. Sigur, se investește mult, dar probabil programele respective nu sunt direcționate foarte bine către către ceea ce își doresc angajații. Cu toate astea, cum am mai spus, eu aș privi optimist lucrurile atunci când vine vorba de implicarea companiilor pentru că, în general, companiile de anvergură, care își doresc să crească și au o viziune clară despre viitor, își dau seama că, dacă nu investesc în oameni, nu vor putea reuși. O altă perspectivă este cea a asumării proprii a învățării, și-anume că și eu, angajatul, sunt responsabil de felul în care vreau să cresc și de ceea ce trebuie să fac mai departe. Și aici intervin toate trendurile și noile tehnologii: „mobile learning”, TEDx-urile, sursele mai informale de învățare pe care le ai, „online courses”, „e-nuggets”, „apps” și așa mai departe.

c2Q: Referitor la ceea ce tocmai ai spus: zona de L&D, atât din punct de vedere al conținutului, cât și ca metodă de livrare, se transformă rapid (așa cum spuneai și tu, accentul e pus tot mai mult pe e-learning, e-nuggets, e-tutorials, apps, AR, VR etc.) În acest context crezi că vom asista la o îmbinare între clasic și digital sau digitalul va detrona clasicul?

Eu cred că – pe termen scurt și mediu – vom vedea o îmbinare a celor două. Digitalul e clar că are o pondere din ce în ce mai mare, în special pentru nevoile individuale, însă nu cred că – pe termen scurt și mediu – vom abandona interacțiunea directă dintre trainer/facilitator și beneficiarii de formare pentru că și partea asta de contact direct are beneficiile ei. „Clasicul” nu va mai fi clasicul acela în care stai într-o sală și te uiți la niște Power Point-uri, ci va fi orientat spre experiență, spre schimb de idei și sharing între participanți. În concluzie: da, e clar că acest clasic nu va mai fi clasicul de dinainte, de acum câțiva ani.

Q: Cum integrați noile tehnologii în procesul de formare și dezvoltare?

Am început, de câțiva ani, să facem niște pași. Avem o platformă de e-learning pe care am implementat-o deja de peste doi ani și pe care am pus-o la dispoziția colegilor noștri, care au acces la o gamă largă de cursuri. Pentru această platformă am dezvoltat și intern o serie de produse, de cursuri de e-learning adaptate nevoilor noastre, în funcție de ce și-a dorit businessul. Ce am mai testat de câțiva ani: blended learning-ul pentru limbi străine, în sensul că avem o platformă de engleză și franceză pe care angajatul face un anumit număr minim de ore, dar – în același timp – are și o serie de sesiuni „face-to-face” cu un trainer. Care e „catch”-ul? Că angajatul trebuie să își asume treaba asta, presupune o anumită disciplină, dar – în același timp – e o variantă mult mai flexibilă, pentru că orele acelea pot fi făcute oricând.

c3Q: Care au fost rezultatele, cum au fost primite aceste inovații?

Îmbinarea aceasta „blended” ne-a permis să extindem numărul de beneficiari. Nu a fost neapărat ușor de la bun început, pentru că a adus un element de noutate, dar lumea s-a obișnuit. Rămânând la aceeași întrebare… ne îndreptăm dincolo de e-learning și blended learning, vrem să mergem mai degrabă în zona de micro-learning sau, aș spune, să facem un „shift” între e-learning (care presupune să stai mai mult timp pe cursul respectiv) și micro-learning, unde poți să ai totul împărțit în bucățele mai mici, mai ușor digerabile. Tot legat de noi tehnologii și noi tendințe, onboarding-ul nostru pentru noii colegi e făcut prin video, adică toată partea de prezentare a valorilor companiei, misiunea, cine suntem, partea de relaționare cu clientul și alte aspecte legate de ceea ce înseamnă viața în magazin au fost transpurse în video-uri foarte faine, prin care lumea chiar simte că are un prim-contact cu viața din Carrefour.

Q: „Carrefour University” e un program de formare și dezvoltare foarte interesant, știu că participă angajați din toate țările Grupului și că are tot felul de teme faine. Poți să îmi spui mai multe despre el?

Da, chiar e un program fain. A fost creat de echipa de training de la Group pentru nivelul de senior directori și așa a funcționat în primii ani. Ușor-ușor s-a extins numărul și

nivelul participanților și chiar noi, din România, am fost primii care au cerut expres să includă toată echipa de „high potentials” (care au fost identificați la nivel național). Dacă ar fi să enumăr câteva idei sau teme incluse în acest program am avea: cum să creăm o cultură a inovației, noi tendințe în retail, despre digitalizare și cum putem să o aducem în businessul nostru, dezvoltarea abilităților de leadership și coaching pentru lideri. Ce e fain la aceste programe este că sunt experiențiale și sunt făcute în colaborare cu școli de business de top din afară. De exemplu, programul legat de inovație a fost făcut cu London Business School, iar programele legate de tendințe în retail și digitalizare sunt făcute în sistem „learning expedition”, cu vizite la cei care setează trendurile în State sau Asia. E o experiență de mare impact, în urma căreia rămâi cu multe lucruri și idei pe care poți să vii și să le implementezi aici.

Q: Știu că aveți și foarte multe programe de formare pentru managerii din magazine, dar și pentru HIPOs. Cum au apărut, care e povestea lor și care au fost rezultatele?

Anul trecut, după cum știi, am preluat Billa și a fost un an foarte provocator (dar și fain în același timp), în care am învățat o grămadă de lucruri și am reunit bunele practici din ambele perimetre. Evident că a existat nevoia unor școli de formare care să egalizeze competențele și în supermarketuri, dar și în fostele magazine Billa. Școli de formare pentru manageri în supermarketuri avem, însă, de câțiva ani. Cum a început totul? Am identificat câteva magazine (peste tot prin țară) care erau performante din toate punctele de vedere și am pregătit echipele, în special echipa de management, pentru că ei urmau să îi formeze pe viitorii manageri. Perioada de formare e de trei-patru luni, iar viitorul coleg trece prin mai multe etape, ca să îi asigurăm o înțelegere completă a rolului său. Dincolo de această școală de formare, în contextul Billa și al stabilirii bunelor practici de ambele părți, am început construcția unor școli de formare (pentru zona de produse proaspete și non-food), unde să putem să îi perfecționăm pe colegii noi, dar și pe cei mai vechi. E vorba de o zonă extrem de practică și de utilă businessului nostru.

Legat de programele pentru „high-potentials”, ne dorim să îi creștem și mai mult și să le dăm vizibilitate. Din acest motiv am dezvoltat programe personalizate pentru ei, unul dintre ele fiind un „boot-camp” inter-companii, făcut în parteneriat cu alte organizații. Avem un partener extern și, pornind de la nevoile noastre aliniate, am trimis în formare toți acești „high potentials”. Beneficiul cel mai mare a fost posibilitatea de a împărtăși experiențe de la un business la altul, oamenii și-au dat seama că multe dintre problemele cu care se confruntă sunt comune, dar, de asemenea, s-au și putut inspira unii de la alții. A fost un program foarte apreciat și diferit, comparativ cu ceea ce am mai făcut noi până acum. Avem planuri frumoase pentru acești „high potentials” și anul viitor, vrem să îi ajutăm să fie „givers” mai departe în organizație.

c4Q: Vorbeam recent despre „the new workplace”, despre locuri de muncă tot mai informale și angajatori care înțeleg că flexibilitatea programului și posibiltatea de a lucra de acasă pot fi, uneori, mai importante decât salariul. Putem spune că alterează Millennials fundamental organizațiile?

Nu știu dacă neapărat Millennials sunt sursa acestor schimbări. Această generație are anumite nevoi și toate studiile arată asta, e clar, însă multe dintre aceste nevoi se regăsesc și în rândul altor categorii. Da, într-adevăr, e drept că Millennials verbalizează, sunt foarte vocali și exprimă foarte clar ceea ce își doresc. Sunt foarte direcți, extrem de direcți și, dacă nu ești un pic avizat, s-ar putea să te șocheze, dar e ok, suntem deja obișnuiți cu ei. Nu cred neapărat că Millennials sunt cei care generează aceste transformări, cred că piața, companiile merg în această direcție.

Q: Ce se întâmplă cu acele companii care nu înțeleg că vremurile s-au schimbat, cu organizațiile care nu vor să se adapteze nicidecum la noile generații și care vor să facă lucrurile exact așa cum le-au făcut și până acum?

Dacă nu răspunzi nevoilor angajaților, dacă nu reușești să fii flexibil, scade imediat nivelul de angajament al oamenilor, iar de aici derivă foarte multe probleme. Cum poți să te aștepți să ai oameni creativi, inovatori, productivi, dacă nu sunt „fully engaged”, dacă nu au o anumită libertate, dacă nu simt că respectiva companie are încredere în ei? Încrederea poate fi exprimată inclusiv prin „Am încredere că lucrezi de acasă și-ți faci treaba foarte bine”. Ce se va întâmpla? Cam ce se întâmplă cu companiile care nu au oameni „engaged”, „committed” și care nu depun tot efortul necesar să meargă mai departe. Ușor-ușor aceste companii vor pierde teren, iar businessul le va fi afectat.

Q: Se vorbește tot mai mult despre the „new workplace”, în care se pune accentul pe productivitate și nu pe orele petrecute la birou. Ce ați făcut voi în această direcție?

De anul acesta s-a implementat și la noi sistemul „work from home”. La sediul central poți să alegi să lucrezi de acasă o zi pe săptamână. Serviciul de IT ne-a pus la dispoziție toate „tool”-urile informatice, astfel încât să putem să accesăm de acasă toate resursele de care avem nevoie. E un pas mare pe care l-am făcut, iar lumea e încântată că are posibilitatea să lucreze de acasă. Și, ca să revin puțin la întrebarea despre „the new workplace”… vreau să dau exemplul acestui birou în care suntem. A fost creat pentru directorul nostru de HR, dar ea s-a mutat în „open space” cu noi, nu a vrut să rămână separat, în spatele unei uși de sticlă.

c5Q: Spuneai că aveți multe programe de dezvoltare pentru managerii din hypermarket (evaluări 360, sesiuni de feedback, programe speciale de dezvoltare și așa mai departe). Poți să ne oferi câteva detalii?

Un program recent și interesant pe care l-am făcut are la bază 360 feedback. Practic, am aplicat un formular de feedback 360 pentru toți directorii de magazin și managerii de departament, dar și pentru responsabilul HR. Prin intermediul acestui formular au primit feedback de la toți colegii din magazinul respectiv, dar și de la anumite persoane de la sediu, cu care colaborează direct. Apoi, pornind de la acesta, am elaborat și un program global pentru toți, astfel încât să răspundem și nevoilor lor ca populație, pentru că reprezintă o populație pe care vrem s-o menținem închegată. S-a mers mult în zona de comunicare, de relaționare, de leadership (pentru că au echipe foarte mari în subordine, un manager de departament, de exemplu, poate să aibă de la 60-70 de oameni și până la o sută). Ulterior, ne-am dorit foarte mult ca după programul de dezvoltare derulat să revenim cu același 360, așa că l-am reluat, l-am aplicat pe aceeași populație și am vrut să vedem dacă s-a produs sau nu o schimbare. Rezultatele au fost pozitive, mai ales în zonele de comunicare și leadership, iar programul a fost foarte bine primit de oameni pentru că a fost centrat pe ei, pe nevoile lor și pe ceea ce au ei de îmbunătățit.

Q: Cum îl transformi pe un angajat bun într-un angajat excelent?

Eu cred că omul poate să facă orice, sunt pe principiul „eu pot”. Cred foarte mult că oamenii pot să crească atât de mult cât își doresc ei. Cum poți să faci dintr-un om bun un om excelent într-un anumit domeniu? Poți să faci asta dacă îi creezi un cadru care să-l incite și care să-l facă să-și dorească să fie excelent.

Și mai cred că poți să faci asta dacă îi arăți respect, dacă îi arăți că ai încredere în ceea ce face, în capacitățile lui, dacă îi oferi libertate. Ca să poți să funcționezi la maxim trebuie să ai acel „freedom in a frame”, omul trebuie să simtă că e responsabil, că e stăpân pe ceea ce face. Atunci are posibilitatea sa fie cu adevarat excelent, asta cred eu.

c6Q: Care ar trebui să fie rolul departamentului de HR în zilele noastre, în condițiile schimbărilor tot mai dese la nivel de paradigmă de business și în contextul evoluției tehnologice? (mă refer aici la A.I., care va prelua o mare parte din munca HR-ului). Cu ce va rămâne HR-ul după ce A.I. își va începe prima zi de muncă?

Din punctul meu de vedere o să rămână cu destul de multe. Într-adevăr, cred că toate tehnologiile noi și A.I. ar putea să preia o parte din responsabilități. Însă – cel puțin pe termen scurt – A.I. nu știu în ce măsură va putea să facă munca creativă. Aici intervine HR-ul. Eu asta cred, că HR-ul va rămâne cu creativitatea și cu zona de „adding value” pe care (în primul rând) mintea umană o poate aduce. Munca repetitivă poate fi imediat preluată, asta e clar, însă rămâne zona creativă. Vor apărea automat și alte joburi pe care probabil nici nu ni le putem imagina acum, tot la fel cum oamenii din anul 1900 și ceva nu și-ar fi putut imagina foarte multe dintre joburile pe care le avem noi azi. Nu mă tem neapărat că A.I. ne va fura joburile, cred că vor exista alte oportunități.

Q: Cum arată strategia voastră pe termen scurt (sau mediu) în ceea ce privește programele de L&D? Întreb de termen scurt și mediu pentru că realitatea în care trăim sabotează ideea de plan pe termen lung…

Am spus un pic la început că mi se pare important să ne axam pe nevoile reale ale oamenilor, programele să fie cât mai ușor de accesat, cât mai personalizate, să le oferim oamenilor posibilitatea de a alege și paleta de opțiuni să fie destul de amplă. Apoi, e important să creăm un cadru în care angajatul să poată să practice cât mai mult din ceea ce a învățat. Un lucru mic pe care îl învață și pe care îl practică de mai multe ori e de preferat variantei în care învață o mie de lucruri pe care, însă, nu le practică deloc. Îmi place foarte mult ideea asta: începe cu puțin și exersează-l de multe ori, mai degrabă decât să înveți o mie de lucruri și să nu aplici nimic.

Q: Cât de important e să îți lași angajații să eșueze? Elon Musk, fondatorul companiilor Tesla și SpaceX, spune mereu că angajații care nu eșuează niciodată nu inovează destul.

Mi se pare foarte important ca oamenii să aibă o anumită libertate, să experimenteze niște lucruri care pot să aibă niște rezultate foarte faine, inovatoare. Atunci când eșuezi pe parcurs… asta e, de fapt, o oportunitate de învățare, din care poți să crești. Cred asta cu tărie.

c7Q: Ce se va întâmpla în 2018 pe partea de design organizațional? Rămânem la „teams” sau trecem la „networks of teams”?

E evident că mergem spre „networks of teams” sau echipe cross-departamentale. Am observat că succesul multor proiecte pe care le-am avut la nivel de organizație a stat tocmai în faptul că am implicat toți actorii din proiectul respectiv, adică am avut echipe cross-departamentele. De exemplu, dacă faci un program pentru achiziții nu înseamnă că zonele de „supply chain”, operațională, de HR și contabilitate nu sunt implicate. Când faci o echipă pluridisciplinară ai toate „asset”-urile și lucrurile merg mult mai bine. Acesta e deja un trend – inclusiv în proiectele inițiate de noi. Nu mai putem spune că aceste proiecte sunt doar de HR, sunt proiecte ale businessului, pe care le lucrăm cu toate părțile implicate.

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply