Agenda HR — 06 December 2017

Un eşec fundamental, care totuşi încearcă din răsputeri să nu pară definitiv şi să se târască, greoi şi cu ultimele puteri, spre linia de sosire. Aşa aş descrie, după 16 ani de coaching, leadershipul în România. De ce ne aflăm în această situaţie? Cum am ajuns, în loc să evoluăm, să trăim într-o ciclicitate a eşecului şi a deciziilor neinspirate?

De Mihai Stănescu

Primul pas în rezolvarea acestei probleme ar fi să înţelegem ce ne-a adus aici, pentru a ne da seama cu ce ne confruntăm şi cum putem să evoluăm. De aceea, în acest articol mi-am propus să prezint o analiză a factorilor care au determinat evoluţia precară a leadership-ului românesc şi soluţiile care se pot aplica în aceste circumstanţe.

Prima premisă este una socială şi aplicată la nivel larg. Imediat după 1989 a apărut conceptul de ,,capitalism”. Tot atunci au început să apară şi termeni străini cetăţeanului român, care fusese până atunci privat de orice fel de informaţie, mai ales la nivel de business. În România oamenii ştiau să se descurce „după ureche” când venea vorba de „afaceri” şi bineînţeles că aceasta a fost mentalitatea pe care au adoptat-o şi în cazul mediului de business serios.

Oricum, nu aceasta a fost problema principală. Situaţia de criză a apărut în momentul în care a fost nevoie de o gestiune a echipelor. După revoluţie – la nivel de conducere – nu a existat o iniţiativă (sau un concept bine definit) de ghidare a oamenilor. Această gândire a fost pusă într-un colţ de umbră, accentul fiind axat pe ascensiunea rapidă a mediului de business. Desigur, asta a fost o greşeală fundamentală, de vreme ce – în mediul de afaceri – reuşita se datorează doar oamenilor care sunt coordonaţi eficient şi care înţeleg cultura organizaţională a companiei în cadrul căreia activează.

Mediul de business din România, o formă fără fond

Lipsa educaţiei şi a informaţiei a dus la apariţia unei alte forme fără fond: businessul românesc. Pe acestă bază a apărut şi criza adevărată a leadership-ului. Liderii care au apărut în mediul de afaceri nu au crescut cu o cultură de business. Nu au avut o mentalitate de om de afaceri care să înţeleagă, în întreaga sa complexitate, sistemul în care activează. Nu au fost învăţaţi să mediteze asupra problemelor care apar, nu au ştiut cum să îşi gestioneze trăirile, timpul şi echipele.

La începuturile carierei mele, fiind foarte pasionat de conceptul de business, am început să citesc foarte mult despre acest domeniu. Pentru mine informaţia găsită a funcţionat ca un colac de salvare, căci această mentalitate de lider pe care am dobândit-o prin înţelegerea sistemică a procesului de business am aplicat-o şi în rutina zilnică, devenind o adevărată filosofie de viaţă.

Am considerat în acel moment că, dacă pe mine asta m-a putut ghida atât personal, cât şi profesional, înseamnă că trebuie să ofer acest lucru şi celorlalţi. Aşa am ajuns să practic coaching-ului executiv şi să promvoez leadership-ul real.

Paşi mici în direcţia potrivită

Acum, după toţi aceşti ani de familiarizare cu conceptul de ,,business”, pot spune că facem paşi mici în direcţia potrivită. Da, paşi mici. Spun asta pentru că, deşi au trecut 28 de ani, tot nu se înţeleg adevăratele concepte şi valori ale unui lider autentic. Poate doar la nivel teoretic, dar practic?

Practic… noi încă suntem ,,acolo”. De ce? Am asimilat conceptul de bază, dar tot nu putem să ne raportăm la mediul de business occidental pentru că nu arătăm, nu vorbim şi nu ne comportăm ca nişte lideri. Vorbim aici, desigur, despre lipsa unei prezenţe executive. Oamenii de afaceri, deşi sunt foarte capabili profesional, nu o arată. Nu deţin eleganţa diplomaţiei şi a tactului de business. Şi aici se taie orice pârghie a reuşitei profesionale.

Dacă liderii nu arată că sunt capabili să fie oameni puternici, să fie un exemplu al reuşitei, totul se năruie, ei nu vor putea să lucreze cu oamenii pe care îi au în subordine şi nu le vor putea inspira încredere partenerilor şi investitorilor.

Primul pas: maturizarea emoţională a liderilor

Este momentul să facem paşii necesari pentru a ieşi din această stagnare profesională. Cum am putea să facem asta? Prima etapă ar fi maturizarea emoţională. Liderii se află acum în punctul în care nu pot să mai ascundă sub preş dificultăţile pe care le întâmpină. Aceştia trebuie să devină conştienţi de ceea ce se petrece în interiorul lor şi să înceapă să se confrunte cu acele emoţii. La fel ca în orice alt domeniu, reuşita vine din trăire, din experienţă şi din gândire analitică. A reuşi să te coordonezi profesional – fiind, în tot acest timp, aliniat cu sinele – este dovada unei maturizări profesionale.

Al doilea pas: crearea unei culturi organizaţionale autentice

O doua soluţie este crearea unei culturi organizaţionale autentice. Avem foarte puţini lideri care se gândesc la educarea sau la formarea angajaţilor. Prin urmare, este necesar să ne îndreptăm atenţia în această direcţie. Dacă ne formăm o mentalitate de business reală, atunci şi doar atunci vom putea să ducem noile generaţii de lideri la un alt nivel.

Un exemplu foarte bun în acest sens sunt tinerii antreprenori care au crescut cu o educaţie de business actuală şi coerentă. Din păcate, acest lucru nu s-a întâmplat în ţara noastră sau în companiile din ţara noastră. Aici intră în scenă poveştile tinerilor cu studii în afară sau care au ales să investească în dezvoltarea lor personală, în seminarii, în workshop-uri sau diverse cursuri de dezvoltare.

Să ne gândim totuşi dacă liderii şi companiile ar face asta. Cum s-ar descurca un manager pe poziţia de conducător într-o companie în care valorile şi cultura organizaţională i-au structurat gândirea? Timpul de avansare ar fi mult mai mic şi am avea lideri tineri, care au o mentalitate actuală, dar şi energia necesară să facă faţă noilor provocări profesionale.

Al treilea pas: asumarea rolului de lider

Un ultim pas ar fi asumarea rolului de lider. În aproape toate motivele prezentate mai sus există, ancorată în sine, dezicerea. Liderii din ţara noastră sunt pregătiţi tot timpul să spună că nu ei trebuiau să facă asta, nu e responsabilitatea lor să facă asta, nu ei trebuie să fie un model, nu ei trebuie să se gândească la generaţiile viitoare.

Suntem deja în anul 2017 şi ar fi, totuşi, indicat ca liderii să lase acest ,,NU” pe care l-au tot ţinut în braţe şi să îşi schimbe atitudinea. E necesar ca ei să înţeleagă – în toată structura sa – conceptul de lidership. Oamenii de afaceri nu pot să fie selectivi cu atribuţiile acestei poziţii. Există şi o veste bună: toate aceste probleme şi soluţii se implementează şi se gestionează prin coaching.

Maturizarea emoţională duce la conştientizarea fricii de a fi lider, care există pe fondul lipsei unei culturi organizaţionale. Odată cu conştientizarea acestor temeri se trece la partea de acceptare şi la dorinţa de schimbare. Dorinţa şi schimbarea duc, la rândul lor, la educarea generaţiilor viitoare. Şi aşa, în loc să acceptăm o ciclicitate a eşecului şi a deciziilor nereuşite, vom constata că vom începe să intrăm, încet-încet, într-un ritm al evoluţiei profesionale corecte.

Despre autor:

MIHAI STANESCU

Mihai Stănescu

Mihai Stănescu e fondatorul companiei RoCoach, prima companie din România care furnizează servicii exclusive de coaching premium. Are la activ peste 10.000 de ore de executive & business coaching, livrate către clienţi individuali, grupuri de oameni de afaceri şi echipe de management. În ultimii 16 ani a implementat proiecte de dezvoltare organizaţională în peste 500 de companii private din România şi Europa (Austria, Grecia, Ungaria, Bulgaria). De asemenea, e membru al European Mentoring & Coaching Council (EMCC), dar şi membru fondator al Asociaţiei Române pentru Coaching (ARC). În 2007 şi 2013 a primit premiul ,,Coach Of The Year”.

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply