de MADI RADULESCU
„Cine este responsabil pentru talente?”, „Cum facem managementul talentului?”. In calitate de companie care dezvolta programe de management si dezvoltare a talentelor, primim des aceasta intrebare. Iar raspunsul cel mai simplu este: „Toata lumea”.
Procesele cele mai eficiente pe care le-am intalnit in practica noastra includ patru „jucatori” de baza: departamentul Resurse Umane (DRU), managerii operationali, top managerii si angajatii.
Chiar daca la prima vedere pare ca DRU are in grija talentul companiei, daca managerii si top managementul nu se preocupa de identificarea si cresterea talentelor, rezultatele spectaculoase se vor lasa asteptate. Asadar, who is who?
Managerii: ei au rolul de a fi vigilenti cu echipele lor si de a observa comportamentele care indica „talentul” asa cum este el definit in companie. Care sunt oamenii mei care au anvergura? Cine gandeste proactiv? Cine vine cu initiative? Cine isi depaseste zona de confort? Cine ii provoaca pe ceilalti la dezbatere sanatoasa cu scop de imbunatatire? Cine a castigat respectul colegilor si cine are capacitate de influentare? Pentru o companie care doreste dezvoltare si sustenabilitate este esential sa se asigure de o astfel de gandire din partea managerilor sai.
Top Managementul: liderii sunt cei care dau „forta” organizatiei. Top managementul trebuie sa stabileasca ceea ce numim „politica de talent” (dar si definitia „talentului” de care am vorbit mai sus). Ce ne dorim? Ce vrem sa se intample in urmatorii ani si este esential pentru cresterea noastra ca si companie? De multe ori nu este nevoie de mai mult decat un mesaj puternic in legatura cu ce cautam la oamenii nostri pentru a reusi, mesaj care trebuie mentinut in atentia managementului mijlociu: „Managementul talentului este la fel de important precum cashflow-ul sau indicatorii de calitate ai productiei”. Fara acest tip de „presiune” permanenta, de consecventa in mesaje si in preocupare, procesele se dilueaza si redevin procese de instruire punctuala sau tehnica, legata de schimbari structurale sau de competente nealinitate la viziune.
In contextul actual, cu multe restrictii, cu viteze mari de implementare a proiectelor, cu reasezari ale structurilor concurentiale, flexibilitatea si adaptabilitatea unei companii este masura capacitatii sale de supravietuire. Ei bine, fara oameni capabili sa faca fata acestei dinamici misiunea va fi dificila. Talentul este contextual. De aceea rolul top managementului este atat de important. De aceea top managementul este cel ce trebuie sa dea definitia talentului pentru compania pe care o conduce. Daca instruirea sprijina strategia, dezvoltarea talentului sustine viziunea. E o chestiune de perspectiva.
Angajatii: din fericire, exista un rol si o responsabilitate directa a acestora in a se evidentia si dezvolta ca talente ale companiei intrucat au beneficii directe. In afara responsabilitatilor legate de performanta si obiective, un angajat responsabil fata de viitorul sau va aborda cu seriozitate discutiile legate de dezvoltarea sa, de oportunitatile de a contribui in proiecte diverse, poate transversale, de a-si analiza singur si/sau cu seful sau, prin feedback de la colegi si clienti, ce stie si poate sa faca bine si unde trebuie sa progreseze.
Care este talentul sau distinctiv prin care se remarca? Un angajament ridicat al oamenilor este in corelatie directa cu succesul companiei. Experienta noastra din ultimii doi ani arata ca organizatiile fac eforturi si implementeaza proiecte adresate direct dezvoltarii personale si incurajarii angajatilor in aceasta directie. In domeniul automotivarii, al eului in care pot lua decizii mai bune, in directia felului in care pot castiga incredere in ei insisi si increderea celorlalti. Un angajat „talent” va utiliza la maxim fiecare oportunitate si va culege roade. Un angajat obisnuit inca poate fi intalnit in salile de curs cu mesajul „m-a trimis seful”, nu va fi punctual sau va verfica mesaje de e-mail sau sms pe sub masa.
Departamentul Resurse Umane: este foarte clar ca DRU se va implica in toate cele de mai sus deoarece presupune managementul unor procese continue in organizatie. DRU are atat mentalitatea, cat si expertiza sa faca asta. Un rol important al DRU ar fi acela de „a provoca” permanent managementul catre o orientare pro-talent. Insa rolul DRU nu este acela de a fixa directia si nici de a identifica oamenii cu talent din companie. DRU are rolul de a fi sprijin si coordonator al unor actiuni de dezvoltare, de maturizare a talentului prin proiecte si programe specifice invatarii, intr-o arhitectura a invatarii, asa cum ii spunem noi.
De avut in vedere:
- Una dintre cele mai bune metodele de a face „viu” un proiect de management al talentelor este infiintarea unor „echipe tactice dedicate” care sa fie formate din reprezentanti ai DRU, manageri de la nivelul mijlociu al companiei, oameni de decizie din top management si cativa dintre cei mai buni angajati, cei cu performante deosebite. Sarcina acestora este sa revizuiasca si sa gaseasca elemente de imbunatatire a sistemelor de identificare, crestere si utilizare a talentelor din companie.
- Implicarea „talentelor” in proiectarea propriei dezvoltari. Un „talent” are constiinta de sine si idei, initiative. Nu poate fi luat si bagat intr-un malaxor de cursuri, proiecte etc. prin care el sa devina „alt om”! De la discutii individuale la focus grupuri de gandire a dezvoltarilor in acord cu nevoile si obiectivele companiei, la discutii individuale cu leader-ul de top al companiei, la sesiuni de coaching si pana la programe de instruire formale, executive sau de abilitati, dezvoltarea responsabila are loc atunci cand omul este direct implicat in dezvoltarea sa. Adica atunci cand este tratat cu respect, ca un „talent” ce este! Iar „cosul cu talente” nu este atat de mare intr-o companie in asa fel incat cele descrise mai sus sa nu fie posibile din motive de volume de lucru si timp.
- Sunt desigur pasi obligatorii de facut in dezvoltarea si managementul talentului intr-o companie. Unul dintre acestea este training-ul. Din perspectiva noastra, training-ul poate imbraca trei forme: de mentinere si crestere incrementala a cunoasterii, abilitatilor, cu impact direct asupra atitudinii angajate. Acel tip de training „anti-stagnare”. Ca sa tinem pasul cu vremurile, ca sa refacem si sa uniformizam baza de competenta, sa oferim ocazia interactiunii structurate si aliniate cu bunul mers al companiei. Avem, de asemenea, training-ul care rezida dintr-o nevoie: ce avem, ce ne-ar trebui, cum facem saltul. Si, de asemenea, training-ul de factura strategica. Cel care, imbinat cu alte forme de dezvoltare personala, coaching, proiecte etc. face ca managementul talentului sa depaseasca statutul de a fi dezirabil intr-o realitate curenta.
Madi Radulescu
Managing Partner MMM Consulting
Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 31, februarie 2014. Va asteptam sa va abonati la revista, in format digital (e-paper) sau print.
