Acasa Management What’s in „Employee Engagement” for me?

What’s in „Employee Engagement” for me?

22 min citire
0
0
95

„Realitatea” organizațională se poate modifica „din mers”, iar pentru asta este nevoie de mai mult decât de un plan bun.

de MANUELA GUȚE

Când am pornit la drum în scopul conturării unui plan de motivare și retenție a angajaților, am știut din start că ne dorim să transmitem și să obținem un nivel ridicat de entuziasm, energie și satisfacție în rândul tuturor echipelor noastre.

În egală măsură, ne-am dorit o cât mai bună reflexie a valorilor Ipsos în toate acțiunile noastre, planuri de carieră customizate, cu opțiuni variate de creștere și dezvoltare pentru angajați, o cultură organizațională autentică și dinamică, care să reflecte diversitatea personalităților noastre, potențându-le exponențial.

În scenariul inițial, am inclus, printre altele, un research și o planificare amănunțite (despre care vom reaminti și în cele ce urmează), comunicări cu echipele noastre de management și inițiative atractive și relevante care să genereze pe termen scurt, mediu sau lung performanță, inovație și productivitate crescută a organizației.

Implementarea Programului nostru de „Employee Engagement,“ ne-a demonstrat însă că „realitatea organizațională“ se poate modifica „din mers“, iar pentru asta este nevoie de mai mult decât de un plan bun.

PLANIFICAREA STRATEGICĂ ESTE ESENȚIALĂ. ANGAJAMENTUL INDIVIDUAL ESTE CHEIA

Povesteam în prima parte a articolului nostru, din ediția anterioară a Revistei HR Manager, despre cum „noua ordine organizațională“ plasează echipele de resurse umane și pe cele de leadership într-un altfel de parteneriat strategic. O colaborare în care sunt necesare o viziune și înțelegere comune, atât asupra obiectivelor financiare, cât și a tool-urilor eficiente de creștere a satisfacției, care vor genera ulterior performanța afacerii.

Programul de Employee Engagement al IIS România s-a construit încă de la început ca un „instrument“ valoros pentru toți stakeholderii companiei. Misiunea sa este să genereze și să întrețină un dialog interactiv, permanent, între companie și „vocea angajaților“, personalități unice, cu valori și credințe profunde cărora este nevoie să le găsim mereu „locul potrivit“ în spațiul organizațional, dar și să le acordăm tot sprijinul necesar pe drumul creșterii lor individuale, profesionale și sociale.

În susținerea acestui dialog, planificarea strategică a fost esențială. Ne-am folosit, în acest scop, de instrumente diverse de captare a feedbackului și de calibrare, dintre acestea amintind: grupuri de lucru sau mese rotunde pe topicuri specifice, sondaje de opinie, globale și locale, studii interne pentru identificarea și conturarea diferențiatorilor companiei (EVP) și altele.

Toate acestea ne-au permis să luăm pulsul organizațional, simțind „vibrația“ de la toate nivelurile ierarhice, și ulterior să construim o strategie care să integreze 6 zone principale de interes, respectiv Compensații & Beneficii, Dezvoltare Organizațională, Training, Recrutare, Cultură Organizațională și Comunicare & Employer Branding. Ulterior, echipele manageriale au fost invitate să descopere progresul pentru diferitele zone de intervenție în cadrul unor sesiuni lunare moderate de către echipa de Resurse Umane. Acesta a fost momentul în care am descoperit, treptat, leaderi cu un nivel crescut de interes asupra Programului, mereu proactivi și dornici să crească valoarea fiecărei inițiative – care au devenit rapid și „ambasadori“ informali ai Programului, dar și manageri care aveau nevoie de o motivație importantă care să le anime scopul.

Cei dintâi au creat angajament și l-au generat mai departe, alții urmându-i. Cei din urmă au avut ezitări, deci au avut nevoie de mai multă consistență, dar și de întrebări sau acțiuni la care să reflecteze, și care, într-un final, i-ar fi putut sprijini și convinge să devină o parte vie a procesului.

Studii de specialitate au arătat că angajații care lucrează în același spațiu organizațional sunt fie implicați emoțional, fie demotivați, fiind expuși acelorași factori contextuali, de exemplu: caracteristicile jobului sau ale unui proiect, cultura organizației sau echipele de management. Și, deși nu există o formulă universală de motivare, s-a constatat ca fiind în general adevărat că motivația mai crescută poate să fie influențată semnificativ de faptul că implicarea angajaților este dusă mai departe de rolul/misiunea lor profesională.

Programul nostru avea direcții specifice și timeline-uri realiste, însă acest lucru nu a garantat, implicit, un angajament susținut din partea tuturor actorilor interni. Așa au apărut întrebări noi cărora să le găsim răspunsul: Suntem cu toții (și suficient de mult) implicați în acest plan? Cum suntem dispuși să îl susținem și să îl promovăm mai departe, fiecare dintre noi?

S-a deschis astfel o nouă perspectivă, care aducea după sine noi oportunități: crearea unui spațiu „flexibil“, care să permită tuturor echipelor de management să contribuie cu propria viziune la îndeplinirea acestei misiuni comune, iar asumarea individuală a scopului să devină pârghia pentru succesul comun – Individ și Organizație. Combinând implicarea individuală, autentică, cu perspectiva organizațională, strategică, am realizat că putem naviga mult mai eficient și mai ușor prin realitatea organizațională, permițându-i oricărei inițiative din Program să tranforme toate părțile implicate în ceva mai bun, sporind implicit și eficiența acțiunilor.

„Am încurajat oamenii să lucreze în echipe mixte, atât pe verticală, cât și pe orizontală, să aducă exemple din practica lor, dar și best practices care vor sprijini «din mers » inițiativele și toate demersurile companiei pe zona aceasta.“

LEADERSHIPUL CONTRIBUIE LA OBȚINEREA PROFITULUI ȘI A ENGAGEMENTULUI, ÎN ACELAȘI TIMP

Este posibil să fii un lider cu standarde înalte – și focus pe rezultate, și să construiești în același timp o echipă motivată, și un mediu de lucru plăcut? Studiile realizate pe un număr de 60.000 de lideri cu ajutorul unor chestionare 360 de grade au arătat că aceia care au fost clasificați în topul superior al ambelor competențe au obținut percentila 91 în topul tuturor liderilor. Așadar, este posibil să facem ambele lucruri bine, dar cei mai buni lideri sunt chiar aceia care reușesc să înțeleagă că aceste zone conlucrează pentru obținerea rezultatelor.

În IIS România, în anul doi de viață a Programului, întâlnirile moderate de echipa de Resurse Umane s-au transformat în întâlniri organizate direct de către echipele de manageri de la nivelul fiecărei funcțiuni. S-a creat astfel un moment de referință. Acela în care managerul nu mai avea rol de receptor al mesajelor referitoare la Program, venite dinspre HR sau senior management, ci de emițător și inițiator al acestora. Întâlnirile noastre de motivare și retenție a angajaților au devenit apoi mult mai interactive și, în plus,  pline de insight-uri valoroase pe care echipele și le generau reciproc, făcând misiunea Programului mult mai ușor de înțeles și de aplicat. În cadrul acestor grupuri de lucru am încurajat oamenii să lucreze în echipe mixte, atât pe verticală, cât și pe orizontală, să aducă exemple din practica lor, dar și best practices care vor sprijini „din mers“ inițiativele și toate demersurile companiei pe zona aceasta.

Tot în această idee, am organizat și sesiuni de lucru, restrânse, cu fiecare funcțiune în parte și am evaluat impactul eforturilor noastre, dar și direcțiile viitoare. Practic, prin ownership la nivel de echipe, am stimulat un comportament de self-management oferind un aport și control crescut tuturor celor implicați în desfășurarea proiectului.

Suplimentar, pentru a ne asigura de claritate și transparență a mesajelor-cheie, echipa internă de comunicare ne-a oferit sprijin prin conturarea unei arhitecturi complete asupra Programului, începând cu o identitate vizuală nouă și de impact, un „kit“ de „Employee Engagement“ dedicat echipelor de management, o abordare nouă pentru întâlnirile periodice, landing page-uri și sharepointuri tematice în platformele interne, newslettere și campanii de promovare online & offline adresate angajaților companiei sau un program de rewarding dedicat acelor echipe care generează inițiative cu cel mai mare impact în această zonă din organizație.

Preocupările companiilor de a gândi strategii integrate de employee engagement își vor continua trendul de creștere la nivel global, pe o axă motivațională. Cu toate acestea, este esențial ca oricare actor intern implicat să înțeleagă care sunt elementele specifice în propria dimensiune organizațională, pentru ca astfel să își customizeze și eficientizeze toate eforturile alocate în aceste direcții.“

 

ENGAGEMENTUL ESTE (ȘI) DESPRE „FELUL NOSTRU DE A FI“. CE FEL DE OAMENI ATRAGEM ÎN COMPANII?

Studiile de engagement arată că gradul de motivație este mai crescut sau mai scăzut, iar personalitatea și obiectivele oamenilor ce fac parte din organizație reprezintă indicatori vitali. Modul în care fiecare companie reușește să alinieze favorabil toate aceste componente diferite, potențându-le în planul personal, profesional/academic și social, obținând în același timp și performanță, poate să facă diferența în decizia unui angajat de a rămâne sau nu fidel unei organizații ale cărei valori le împărtășește sau nu, pe termen lung. Înainte ca organizațiile să înceapă să vorbească despre necesitatea de a „motiva angajații“, mulți manageri au părut să considere motivația drept o caracteristică esențială a persoanelor angajate.

Dacă un angajat avea un grad crescut de energie, empatie, proactivitate, conștiinciozitate sau era extrovert, însemna că are motivație. Altfel spus, cei care sunt pozitivi, optimiști, muncitori și cu o gândire creativă tind să arate mai multă satisfacție la locul de muncă, iar acest lucru poate genera un val similar și în jurul lor. Este deci o soluție să atragem acest profil de angajat către companiile noastre, în viitor? Cel mai probabil, iar sondajele au început să demonstreze deja acest lucru ca fiind un aspect care va îmbunătăți vizibil nivelul de implicare, poate chiar mai mult decât orice intervenție la nivel de leadership sau fișă de post. Preocupările companiilor de a gândi strategii integrate de employee engagement își vor continua trendul de creștere la nivel global, pe o axă motivațională.

Cu toate acestea, este esențial ca oricare actor intern implicat să înțeleagă care sunt elementele specifice în propria dimensiune organizațională, pentru ca astfel să își customizeze și eficientizeze toate eforturile alocate în aceste direcții.

ÎN LOC DE CONCLUZII…

Ce am învățat din toată experiența noastră de până acum?

1) Viziunea este importantă, transform-o în realitate!
2) Investește timp în discuțiile cu echipele tale
3) Planificarea strategică este esențială
4) Asigură-te de angajamentul echipelor, permanent!
5) Migrează „responsabilitatea“ asupra tuturor stakeholderilor interni
6) Fii flexibil, adaptează-ți planul și calibrează-ți modul de lucru și „din mers“
7) Încurajează generarea de idei noi, activează o rețea internă pentru acest lucru
8) Customizează comunicarea internă în funcție de categoriile de audiență
9) Atrage oameni „motivați“ în compania ta
10) Recompensează „ambasadorii“ interni ai engagementului. ■


manuela-guteMANUELA GUȚE este HR Vice President în cadrul companiei Ipsos Interactive Services (IIS) România, HUB operațional al grupului Ipsos, locul 3 mondial între jucătorii din industria cercetării de piață. Manuela este implicată de peste 16 ani în managementul strategic al resurselor umane pentru companii din diverse industrii: telecom, industria produselor de lux, automotive, market research și FMCG. Este absolventă a Facultății de Jurnalism și Științele Comunicării a Universității București, deține un masterat în Management Organizațional din partea Open University UK și unul în Resurse Umane și Comunicare din cadrul SNSPA. Specializările ulterioare au inclus zona de leadership, dezvoltare organizațională și coaching. În prezent, focusul activităților sale de HR vizează dezvoltarea și implementarea de strategii pentru retenția și engagementul angajaților, employer branding și leadership development.


 

Acest material a fost publicat in Revista HR Manager cu numărul 62, ediție octombrie-decembrie 2019.

 

 

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa Marilena
Incarcati mai multe in Management

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

De la dezvoltare continuă și leadership, la implicare civică și mentorat

Leadership înseamnă în primul rând conducere (în sens de activitate de conducere), dar în …