Acasa Performance Influența culturală a țărilor în dezvoltarea și implementarea unei culturi organizaționale

Influența culturală a țărilor în dezvoltarea și implementarea unei culturi organizaționale

28 min citire
0
0
152

Ideea articolului mi-a venit după ce timp de mai bine de un an am studiat diferențele culturale în compania din care fac parte. De ce, deși suntem parte a aceleiași organizații și avem același cadru al culturii organizaționale, există silos (ro: enclavă)?

de ANDREEA MARIA PÂRVU

Conform literaturii de specialitate, termenul de „enclavă“ se referă la discrepanțele dintre departamentele aceleiași companii, provocate de lipsa informației, comunicării, transparenței, precum și la facilitarea unei colaborări mai bune la nivel macro. Pe parcursul articolului, vom trata conceptul de enclavă ca fiind discrepanța creată de diferențele culturale ale fiecărei țări și cum sunt acestea resimțite la nivel organizațional.

Articolul va avea două părți. În acest număr vom explica diferențele culturale, pornind de la modelul lui Hofstede. În anii 1980 acesta a început un experiment la IBM și a dezvoltat o abordare teoretică despre diferențele culturale dintre țări.

În 2010, cea de-a treia ediție a cărții a adus o abordare mult mai practică. Modelul prezintă șase dimensiuni:
✓ Distanța față de putere (mică vs mare)
✓ Colectivism vs Individualism
✓ Masculinitate vs Feminitate
✓ Nivelul de incertitudine (ridicat vs scăzut)
✓ Orientarea pe termen lung vs Orientarea pe termen scurt
✓ Indulgență vs Restricție

Hofstede urmărește în studiul lui contextul cultural al fiecărei țări, de la sistemul educațional la cel familial, dar care nu exclude sistemul politic și cutumele. Pornind de la aceste idei exprimate, voi prezenta în continuare impactul pe care îl poate avea cultura țării în contextul organizațional al unei companii. Ne vom raporta la următoarea definiție despre cultură = codul scris de către minte (en: programming of the mind), care face distincție între membrii unui grup sau ai unei categorii de oameni. Înțelegem că mintea noastră scrie un cod încă de la o vârstă fragedă, pe care îl tot actualizează pe parcursul vieții, în funcție de mediul la care este expusă. Acest cod se poate rescrie, acest aspect facilitând adaptarea persoanelor în culturile organizaționale.

PRIMA DIMENSIUNE, DISTANȚA FAȚĂ DE PUTERE – face referire la distanța între manageri și angajați. Raportându-ne la cultura țărilor, poate fi distanța între părinți și copii sau între profesori și elevi sau distribuția puterii în stat. Ceea ce se transpune automat și în ierarhiile organizațiilor.

Caracteristicile culturilor cu o distanță mică față de putere:
✓ Sistemul ierarhic este doar de conveniență. Nu funcția și poziția ierarhică îți oferă putere și autoritate.
✓ Managerii sunt egali angajaților.
✓ Comunicarea este bidirecțională. Sunt încurajate păreri și idei de ambele părți.
✓ Există o preferință pentru consultare, înainte de a se lua o decizie și de a se implementa.
✓ Managerii tineri sunt respectați, experiența acestora primează vârstei.

Pornind de la o scurtă analiză istorică a țărilor care intră în această categorie: Țările Germanice, Marea Britanie, SUA, țările Scandinave, unde putem afirma că ierarhia în comunitate nu oferea autoritate și nici putere. Dacă ne uităm la vikingi sau celți, aceștia aveau o formă de organizare plată în care întregul sat era convocat pentru luarea deciziilor.

Pe de altă parte, culturile cu o distanță mare față de putere au următoarele caracteristici:
✓ Sistemul ierarhic este centralizat, cu multe nivele. Managerii sunt autocratici și dictatoriali.
✓ Subordonații și superiorii nu sunt egali, de cele mai multe ori există și această clasificare vizibilă.
✓ Comunicarea se face doar de sus în jos, iar deciziile sunt luate de persoana care are cel mai înalt statut într-o ierarhie.
✓ Angajații asteaptă să li se spună ce trebuie să facă, rareori iau decizii singuri.
✓ Managerii seniori (ca vârstă) sunt respectați, nu neapărat datorită competenței, ci mai mult a vârstei.

Țările care intră în această categorie sunt cele care au aparținut imperiilor Roman și Asiatic. Gândindune la această perioadă a istoriei, înțelegem mai bine cum regulile și structurile au fost moștenite de aceste țări și cum încă statutul dictează deciziile și influențează comportamentele sociale. Dacă punem în același context organizațional cele două dimensiuni, putem să înțelegem mai bine barierele care generează enclave.

SUNT TREI DIRECȚII PE CARE PUTEM ACȚIONA PENTRU A ECHILIBRA ȘI DIMINUA CONFLICTELE:

1.1 Îmbunătățirea comunicării Alinierea unui model de comunicare care să funcționeze în ambele culturi. In culturile cu distanță mică, angajații să fie încurajați să își exprime părerile, iar în culturile cu o distanță mare angajații să fie educați pentru a avea o abordare mai autonomă.
1.2 Stilul de leadership Cea mai mare provocare va fi întâmpinată în schimbarea acestui comportament. Tendința persoanelor din culturile cu o distanță mare va fi să fie autoritare și dictatoriale, pe când cei dintr-o cultură cu o distanță mică vor avea o tendință de consultare și de a obține un consens. Soluția poate fi definirea unui stil de leadership organizational.
1.3 Sistemul ierarhic Este nevoie de o schimbare a paradigmei și a mentalității, atât a angajaților, cât și a managerilor, influența ar trebui determinată de competență și nu de poziția ierarhică.

1

CEA DE-A DOUA DIMENSIUNE, INDIVIDUALISM VS COLECTIVISM – prezintă conceptul familiei de bază sau extinse.

Pentru exemplificare voi prezenta două extreme. India –familia extinsă – în aceeași casă locuiesc copii, părinți, bunici, străbunici, iar puterea grupului este esențială. Identitatea personală nu există, doar apartenența la grup, la acel „no“, iar deciziile sunt luate de către grup și pentru acesta. Pe de altă parte, în Suedia discutăm despre o familie restrânsă, de bază – „eu“, iar fiecare persoană își poartă singură de grijă.

Caracteristicile culturilor individuale:
✓ Managementul indivizilor, se evaluează performanța individuală.
✓ Sarcinile și obiectivele primează relațiilor personale, motiv pentru care și angajările și concedierile se fac pe baza nivelului de competență.
✓ Nu există o deschidere către relații personale în context de serviciu.
✓ Mobilitatea și schimbarea locului de muncă este foarte frecventă, nu există o loialitate crescută.

Țările care intră în această categorie sunt țările vestice și Statele Unite.

CARACTERISTICILE CULTURILOR COLECTIVISTE:
✓ Managementul grupurilor.
✓ Evaluarea performanței este făcută prin intermediul unei alte persoane, nu în mod direct, tocmai pentru a nu deteriora relațiile personale.
✓ Relatiile personale sunt critice și sunt mai importante decât obținerea rezultatelor.Un grad ridicat de nepotism, se angajează mult pe baza relațiilor personale.
✓ Mobilitatea este foarte scazută, datorită unei loialități crescute. Țările care intră în această categorie sunt cele asiatice și europene.

PENTRU A REUȘI SĂ SUPRAPUNEM ȘI MINIMIZA ENCLAVELE, SOLUȚIILE IDENTIFICATE SUNT:

2.1 Managementul individual vs managementul de grup, gestionarea grupurilor și a indiviziilor în contexte diferite. Pentru o abordare unitară companiile ar trebui să-și definească un stil de management, care să încurajeze ambele dimensiuni.
2.2 Sarcinile de lucru vs Relațiile personale reprezintă unul din punctele sensibile și este dificil de suprapus, deoarece sunt două extreme în definirea stilului de lucru într-o cultură organizațională. Organizațiile ar trebui să fie conștiente de această provocare și să încerce prin echipe virtuale să ofere o diversitate crescută.
2.3 Managementul performanței. Multe companii au decis să înlocuiască acest concept cu alte instrumente, reușind astfel să mai diminueze din provocările create de discrepanțele culturale.

2

 

Într-o cultură individuală, feedback-ul este acordat direct, direcțiile de îmbunătățire fiind trasate direct cu angajatul. Iar într-o cultură colectivă, feedback-ul se acordă prin intermediul celui mai în vârstă din echipă, care implicit este cel mai respectat.

CEA DE-A TREIA DIMENSIUNE, MASCULINITATE VS FEMINITATE, nu face referire la gen/sex, ci este determinată de regulile sociale și nivelul competitivității.

Caracteristicile unei țări masculine:
✓ Asertivitate și un mediu competitiv. O cultură a rezultatelor și a provocărilor.
✓ Deciziile sunt luate în afara sălilor de ședință, de cele mai multe ori de indivizi.
✓ Conflictul este rezolvat printr-o luptă „fie ca cel mai bun să câștige“.
✓ Conceptul de echilibru între viața personală și cea profesională, este doar teoretic.
✓ Există un nivel de discriminare ridicat față de femei, care nu sunt încurajate să-și asume roluri cheie în organizații.

Țările care intră în această categorie: SUA, Marea Britanie, Europa Centrală.

Caracteristicile unei țări feminine:
✓ Normele sociale sunt mai flexibile și mai protective, o cultură a cooperării și securității.
✓ Deciziile sunt luate în ședințe și prin consens.
✓ Conflictele sunt rezolvate prin negociere și discuții.
✓ Se pune foarte mult accentul pe echilibrul dintre viața personală și profesională, fiind încurajat un program flexibil la serviciu.
✓ Genul/ sexul persoanelor nu determină rolul într-o organizație, femeile sunt încurajate să aibă roluri de leadership, inclusiv la nivel de top management.

Țările care intră în această categorie: Țările scandinave, Franța, Spania, România.

3

PENTRU O GESTIONARE MAI BUNĂ A ENCLAVELOR SUNT PROPUSE TREI SOLUȚII:

3.1 Managementul conflictelor: modalitatea prin care se soluționează conflictele. Într-o cultură feminină, se rezolvă prin consens și discuții, toată lumea să fie multumită cu soluția identificată, pe când în țările masculine, conflictul devine o plăcere, iar cel care îl câștigă este îndreptățit să „ia totul“, fără a lua în considerare efectul asupra celorlaltor persoane.
3.2 Procesul decizional: în țările feminine, decizia este luată de către grup în cadrul ședințelor, iar în țările masculine, decizia este luată de către indivizi, în medii informale.
3.3 Oportunitățile de carieră, în țările masculine, ar trebui să fie mai echilibrate între femei și bărbați. Acesta este și motivul pentru care în SUA și în Marea Britanie au luat naștere numeroase mișcări ce încurajează prezența femeilor în roluri critice.

CEA DE-A PATRA DIMENSIUNE, EVITAREA INCERTITUDINII – face referire la contextele ambigue și la situațiile care nu pot fi controlate.

Caracteristicile pentru un grad ridicat de evitare a incertitudinii:
✓ Riscurile sunt ridicate datorită nivelului de ambiguitate, ceea ce declanșează o mai mare stabilitate la locul de muncă și dezvoltarea unei cariere pe termen lung.
✓ Regulile sunt critice tocmai pentru a evita incertitudinea și pentru a defini un mediu de lucru mai confortabil.
✓ Inovația este scăzută, dar implementarea ei este ridicată, datorită regulilor și procedurilor și este mai ușor pentru toată lumea să înțeleagă ce trebuie făcut. O puternică cultură intraprenorială.

Țările care intră în această cultură sunt cele care au făcut parte din Imperiul Roman, o cultură foarte precaută, care încerca să diminueze cât mai mult riscurile.
✓ Caracteristicile pentru un grad scăzut de evitare a incertitudinii:
✓ Riscurile sunt scăzute, chiar dacă situațiile sunt întrun mediu ambiguu.
✓ Regulile există doar pentru a trasa un cadru, dar nu sunt foarte stricte.
✓ Ambiguitatea și haosul încurajează inovația într-o cultură antreprenorială.

Țările care intră în această categorie sunt țările asiatice, SUA, Maria Britanie și țările scandinave.

4

PENTRU O GESTIONARE MAI BUNĂ A ENCLAVELOR SUNT PROPUSE TREI SOLUȚII:

4.1 Reguli și proceduri: o delimitare clară între nivelul de reguli și proceduri și diminuarea riscului, vor contribui la un mai mare control al incertitudinii.
4.2 Antreprenoriat vs intraprenoriat: culturile antreprenoriale încurajează inovația în afara companiilor. Un mediu favorabil pentru start-up-uri. Cultura intraprenorială aduce inovație în cadrul companiei.
4.3 Rezolvarea problemelor: problemele operaționale și cele strategice și nivelul de flexibilitate în identificarea soluțiilor și asumarea riscurilor.

CEA DE-A CINCEA DIMENSIUNE, ORIENTAREA PE TERMEN LUNG SAU SCURT – face referire la perioada alocată planificării.

Caracteristicile țărilor cu o planificare pe termen lung:
✓ Planificare orientată pe viitor, cu investiții și economii pe 10 ani.
✓ Gândire de sinteză, abstractă și capacitatea de a face conexiuni la nivel macro și extrem de complex.

5

CULTURĂ ANTREPRENORIALĂ

Tările asiatice, Franța, Italia, Germania intră în această categorie.

Caracteristicile țărilor cu o planificare pe termen scurt:
✓ Orientare către trecut și prezent, cu o puternică influență a tradițiilor.
✓ Tocmai pentru că orizontul de timp este unul limitat, deciziile se iau rapid, dar se și renunță la fel de rapid.
✓ Gândire analitică, identificarea rapidă a unor soluții printr-o metodologie pas cu pas care permite spargerea unor probleme complexe în componente singulare și ușor de rezolvat.

Țările care intră în această categorie sunt: Marea Britanie, SUA, Canada, Țările scandinave, România

SUNT DEFINITE 3 SOLUȚII PENTRU ÎNLĂTURAREA ENCLAVELOR:

5.1 Modalități de investiție: în culturi cu o planificare pe termen lung, orizontul de timp pentru investiții este previzionat pe mai mulți ani, iar impactul așteptat va fi la finalul perioadei de investiție. Pe când într-o cultură cu orientare pe termen scurt, rezultatele se doresc a fi imediate.
5.2 Orientarea profitului: pe termen lung, profitul este investit în creștere, dezvoltare și inovație, iar termen scurt, beneficiile opținute trebuie dobândite cât mai repede, iar profitul arareori este reinvestit.
5.3 Gândire analitică vs gândire de sinteză: modalitatea de a soluționa probleme complexe și identificarea celor mai potrivite soluții.

ULTIMA DIMENSIUNE ESTE INDULGENȚĂ VS CONSTRÂNGERI – una dintre cele mai noi. Motiv pentru care nu există foarte multe date despre ea și face referire la gradul de control al propriilor decizii și nivelul de fericire.

Caracteristicile țărilor indulgente:
✓ Libertatea de exprimare.
✓ O cultură democratică.
✓ Nivel ridicat de fericire.

Țările care intră în această categorie sunt Marea Britanie, SUA, Canada, Franța, Germania și țările scandinave.

6

Caracteristicile țărilor cu un nivel ridicat de constrângere:
✓ Acțiunile sunt constrânse de normele sociale.
✓ O cultură autocratică.

Țările care intră în această categorie sunt țările asiatice, dar și România.

PENTRU O GESTIONARE MAI BUNĂ A ENCLAVELOR SUNT PROPUSE TREI SOLUȚII:

6.1 Libertatea de exprimare: modalitatea prin care se încurajează exprimarea și canalele de comunicare.
6.2 Democratic vs Autocratic: stilul de leadership abordat. Stilul autocratic, angajații așteaptă să fie ghidați, pe când într-un stil democratic, aceștia sunt încurajați în a participa constructiv la dezvoltarea ideilor și planurilor.
6.3 Factori motivaționali: acesta este un subiect care merită cu siguranță dezbătut într-un alt articol, care să facă referire doar la modalitatea în care fiecare cultură răspunde la factori motivaționali.


 

ana-maria-parvuAndreea Maria Pârvu – Cu o experiență de peste 10 ani în domeniul People Operations în companii din zona IT&C, Andreea Maria Pârvu a trecut printr-o multitudine de roluri din domeniul Resurselor Umane, de la generalist, la partener de business. Rolul actual din cadrul companiei Endava este de People Operations Business Partner, un consultant strategic care înțelege nevoile de business și poate modela și poziționa businessul pentru succes prin intermediul oamenilor săi într-un mediu de lucru complex și dinamic, cu echipe virtuale răspândite la nivel global în toate locațiile companiei. Un alt obiectiv strategic este construirea unei comunități puternice de lideri care conduc inovarea și construiesc acceleratori tehnici și strategici pentru clienți. De curând a început un proiect personal, Pârvu Consultancy, prin care își propune să contribuie activ la dezvoltarea comunității de HR și de business. 


*** Dacă prima parte a prezentat dimensiunile culturale definite de Hosftede, cea de-a doua parte, care va fi publicată în numărul următor, va identifica idei ce ne vor ajuta să înțelegem mai bine cum putem gestiona enclavele în cadrul organizațiilor din care provenim.


Acest material a fost publicat în Revista HR Manager cu numărul 62, ediția octombrie-decembrie 2019.

 

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa Marilena
Incarcati mai multe in Performance

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

LEADERSHIP contemporan într-o societate pseudo-modernă

„Un lider bun are nevoie de adepți buni, iar liderii mari fac mai mulți lideri” – Tom Pete…