Acasa Agenda HR Sofisticare în salarizare

Sofisticare în salarizare

14 min citire
0
0
27

de Oana Datki

Ce se întâmplă de aproximativ 2 ani ca trenduri în politicile de resurse umane din Europa dar şi din România este absolut fascinant. Am tot încercat să găsesc un titlu pentru acest articol, în care să sumarizez tendinţele, şi în afară de unele deja vehiculate – cum ar fi inovaţie continuă, imaginaţia la lucru, aproape şi personal, chiar că nu am găsit ceva mai elocvent.

De fapt, exact despre asta este vorba – din ce în ce mai aproape de oameni şi din ce în ce mai croit pe măsura fiecăruia – practic profesioniştii de resurse umane adoptă din ce în ce mai mult abordarea unui designer de modă exclusivist. Creează colecţii pret-a-porter, dar au unele cu serie limitată pentru anumiţi clienţi, şi oricum fiecare client primeşte piesa dorită doar după ce îi este croită perfect pe măsură: să îi vină turnat şi la umeri şi în talie.

Este singura soluţie posibilă, în condiţiile în care forţa de muncă actuală este alcătuită în majoritate de Millenials, care reprezintă deja o treime din populaţie, dar şi de Generaţia X – fiecare cu specificul ei şi cu aşteptările extrem de diverse de la un job, de la un şef, de la o organizaţie.

Tendinţele actuale sunt deja bine cunoscute în România:

  • creştere a atenţiei pe diversitate,
  • echitatea ca şi cuvânt de ordine,
  • declinul sistemelor clasice de management al performanţei,
  • o creştere a accentului pe self-management,
  • folosirea din ce în ce mai mult a segmentării forţei de muncă,
  • personalizarea practicilor,
  • comunicare, comunicare, comunicare.

Dacă ne uităm doar la cifre, acestea sunt aproximativ aliniate cu restul Europei: o medie generală pentru 2016 a creşterilor salariale de 4,5%, dar de doar 3,5% în industrii ca FMCG şi Energie, de 5% în IT&C şi de 4,5% în Pharma.

În companii, aceste creşteri salariale sunt acordate în funcţie de performanţă dar şi în funcţie de nivelul atins de angajat în banda salarială. Astfel, dacă un top performer va primi în medie o creştere salarială de 7%, colegul său care nu a avut aceleaşi rezultate, nu va primi nimic.

Generaţia X are în continuare cele mai mari salarii la nivel de management şi de specialişti, cu excepţia posturilor de top management şi de lucrători necalificaţi, unde cei din generaţia Baby Boomers au ajuns în timp la un nivel mai mare al salariilor.

În privinţa beneficiilor, însă, Millenials sunt de departe cei care stabilesc trendul, şi pentru această categorie se fac cele mai multe eforturi atât în privinţa beneficiilor şi a flexibilităţii acestora, cât şi în privinţa mediului de lucru, a stilului de management, a programelor de dezvoltare, a iniţiativelor de CSR şi a tonului şi modalităţilor de comunicare internă.

Ritmul de creştere a salariilor în ultimii ani este unul extrem de inegal, dictat şi de realităţile din recrutare, ceea ce duce la o dinamică mai rapidă sau mai statică pentru diverse posturi. Cu toate acestea, diferenţele dintre salariile de acum 3 ani, de exemplu, nu sunt majore. Un specialist în resurse umane câştiga în 2012 o medie de 45,000 lei brut pe an, iar în 2015 a câştigat 56,000 lei brut pe an. La acest nivel au crescut cel mai mult salariile în respectiva perioadă, căci dacă facem acelaşi calcul la un director de HR, acestuia i s-a modificat salariul în ultimii 3 ani cu doar 3%, unui manager de HR cu 12% iar unui începător în acelaşi domeniu cu 9%.

Dacă facem acelaşi calcul la un post de vânzări de exemplu, dinamica ultimilor 3 ani arată diferit – unui specialist nu i s-a modificat salariul decât cu 1%, unui director de vânzări i-a scăzut cu 5%, unui manager i-a crescut cu 10% iar la nivel de începător diferenţa este de 16%.

Aceste cifre nu fac decât să confirme nivelul de sofisticare la care trebuie să ajungă HR-ul pentru a folosi corect datele de pe piaţă şi pentru a face propuneri pertinente de modificări sau alinieri ale grilelor salariale.

În privinţa motivării oamenilor, este clar din cifrele de mai sus că soluţiile sunt unele care ţin de substanţă – de factori intrinseci – care sunt mult mai dificil de implementat şi de cuantificat, dar care au rezultate palpabile în retenţie şi în performanţă.

Probabil cea mai mare provocare este identificarea, în politicile de recompensare a performanţei, a scopul în sine, respectiv acela de a creşte nivelul ei. În caz contrar, se riscă doar un proces birocratic care îi plasează pe manageri în postura neplăcută de a nu putea avea discuţii deschise şi de a nu da un feedback constant echipelor, sau de a nu discuta eficient despre dezvoltare sau creştere în carieră. Atâta timp cât instrumentele nu sunt potrivite organizaţiei, culturii, business-ului, performanţa efectivă nu este posibil a fi corect atinsă.

Ce observăm, din acest punct de vedere, în acest an, atât la nivel internaţional cât şi în România, este tocmai o concentrare asupra atingerii rezultatelor, ca scop final al acestor practici. Însă, indiferent cât de revoluţionară ar fi această schimbare, încă nu se ştie care este modul optim de distribuire a recompenselor în mod echitabil într-o organizaţie.

Cu toate că majoritatea companiilor deja fac eforturi în această direcţie de câţiva ani buni, cea mai mare fluctuaţie voluntară apare la cei cu un nivel mediu de performanţă dar şi la top-performeri, unde se află de fapt cea mai mare parte din angajaţi şi unde se alocă cea mai mare parte din bugete.

În cifre, bonusurile de performanţă nu s-au modificat prea mult în ultimii ani, fiind tot cam la acelaşi nivel ca target dar şi ca sume efectiv realizate. Cele mai mari bonusuri sunt la nivel de Top Management, cu valori de aproximativ 27% din salariul anual, ajungând până la 8% pentru muncitori calificaţi. Atingerea acestor obiective este reuşită doar de top manageri, restul angajaţilor realizând de regulă obiectivele în proporţie de 80%.

Ce se întâmplă, de fapt, în practică, este renunţarea la abordări tradiţionale şi concentrarea pe principii mai largi – concentrate pe rezultate de business. În mod evident, vestea bună este aceea că, în privinţa ariei de resurse umane, procesele şi practicile urmează în general un trend ascendent, de rafinare, cu atenţie la detaliu şi calcul de impact individual, ceea ce face, în final, ca efectul asupra profesioniştilor activi să fie unul pozitiv.

oana datkiOana Datki, SEE Managing Partner Consulteam South East Europe

Oana Datki este SEE Managing Partner al companiei Consulteam South East Europe. Consulteam este un grup de companii de consultanţă care reprezintă Mercer – una dintre cele mai mari firme globale de consultanţă HR şi TACK International – una dintre cele mai reputate companii de training de vânzări & leadership din lume.

Oana are o colaborare de peste 9 ani cu grupul Consulteam, conducând operaţiunile regionale şi dezvoltând permanent business-ul. Unul dintre cele mai provocatoare proiecte este studiul salarial Mercer, studiu care este realizat anual, la nivel global şi care acoperă majoritatea industriilor. Oana conduce şi dezvoltă şi operaţiunile TACK în România şi Balkani, implicându-se şi ca trainer, în România şi în regiune, în cursurile OPEN şi in-house.

În ultimii 19 ani, Oana a lucrat în organizaţii internaţionale, dobândind o experienţă vastă în domeniul vânzărilor, al consultanţei în domeniul resurselor umane şi al trainingului.

 

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa atena.enea
Incarcati mai multe in Agenda HR

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

Munca de acasă, un nou trend de flexibilizare a relaţiilor de muncă

Nevoia angajatorului modern de a apela la opţiuni cât mai flexibile de utilizare a resurse…