de OANA DATKI
Cand e vorba de altii, treaba e simpla: daca managementul sau regiunea au nevoie de un buget de salarii, vin la HR si primesc calcule, estimari si bugete proiectate pe urmatorii 3 ani. Managementul are alta opinie, dar HR-ul are argumente obiective privind miscarea de pe piata, nivelul actual al salariilor din companie si nevoia de a sustine o anume crestere de salarii. La fel, vine si cu argumente legate de profitabilitate si de impactul in bugetul total de cheltuieli, fiindca HR-ul stie sa sustina o propunere atat de importanta, nu?
Apoi vine si colegul Ionescu, care anunta ca are in departament un om extraordinar, cu punctaj maxim la evaluarea de performante, pentru care ar fi rost de o marire de salariu. Perfect. HR-ul preia, aplica cu usurinta trei formule – care par complicate, dar sunt perfect corelate cu politici si indicatori multipli – si ii confirma colegului Ionescu ca omul lui poate primi o crestere procentuala generoasa, ii si arata ca este cea mai mare posibila in companie. Problema rezolvata.
Si iar vine colegul Ionescu (se pare ca e multa treaba in departamentul lui…), care are nevoie sa ii dea un salariu mai mare candidatului gasit. Stie cum e cu grilele salariale, stie regulile, dar acest candidat chiar este perfect, este un James Bond, si daca il aducem o sa faca minuni. HR-ul nostru scoate trei grafice si niste Excel-uri foarte complicate, din care reiese ca nu putem sa ii dam candidatului mai mult decat tuturor celor de pe acelasi nivel din departament sau din companie, fiindca o sa distruga orice echitate interna. In plus, in companiile concurente, chiar in grupul din care vine dl. Bond, salariile nu sunt atat de mari. Il vrem neaparat? Perfect, sa ii facem un sistem de plata variabila, si daca va face, intr-adevar, minuni, va ajunge la un venit corect. Hai sa ii aratam ca bonusul variabil e realizabil, si hai sa il aducem asa, sa mute muntii. Ionescu nu e tocmai fericit, dar are toate argumentele pentru candidat si nici mai are ce sa spuna…
Dar regulile si politicile astea nu sunt peste tot perfecte! Si nu in orice companie apare un procent din cele trei formule si gata. Mai exista si situatiile in care se discuta individual si se obtin mariri de salariu justificate. Dar si in acest caz, tot HR-ul este detinatorul tuturor informatiilor si argumentelor. In aceste conditii, pare perfect logic ca pentru sine va sti si va avea toate armele necesare celei mai bune negocieri. Doar el este “doctor” in domeniu. Este ca si cum cel mai tare chirurg are nevoie de o operatie. Va sti perfect ce trebuie facut!
Sau nu? Va putea oare chirurgul sa ia cea mai buna decizie pentru operatia lui? Nu cumva se complica un pic lucrurile, tocmai pentru ca stie toate argumentele, si pro si contra, de ambele parti ale baricadei?
In general, am intalnit doua variante de reactii in cazul oamenilor de resurse umane care aveau de solicitat o marire de salariu:
– Varianta “mercenarul pregatit” care stie exact cu ce argumente sa isi sustina cererea si care, desi stie cum sta profitul si cum au fost acordate cresterile salariale pentru restul angajatilor, va lupta sau va schimba uniforma pentru suma corecta. Eu personal cunosc doar doi… si nici macar ei nu sunt perfect aliniati in aceasta categorie.
– Varianta “integrul sufletist” care va negocia pentru sine mult mai putin si mult mai rar decat o face pentru toti ceilalti colegi. Stie ca toti au primit intre 5 si 10 procente, si nu va comenta cand si el primeste acelasi procent, desi a plecat de la un nivel un pic mai jos… desi ar cam avea nevoie, desi are si o oferta cu mai multi bani. Dar daca oferta nu inseamna si o companie si un rol mult mai dorite, doar pentru bani nu va pleca… fiindca discuta mereu despre asta cu angajatii, nu poate tocmai el sa dea dovada de lipsa de loialitate.
Sa facem, insa, si o scurta verificare a cresterilor salariale din ultimii 3 ani:
Cresteri salariu de baza 2013 versus 2011
Cresterile salariale pe care le observam pentru specialistii de resurse umane sunt aliniate cu restul specialistilor din alte departamente – chit ca sunt din vanzari sau marketing, sau sunt din departamentul suport vecin si prieten, respectiv cel financiar. Daca ne uitam insa la nivel de top management, procentul de crestere este mult mai generos, ceea ce nu numai ca ne bucura, dar ne si arata ca a aparut o schimbare.
Concluzia este evidenta modificare de esenta a profilului si complexitatii jobului. Acum este nevoie de reorganizare, de constructie in conditii grele si foarte complicate, deci este nevoie si de oameni de HR mult mai bine pregatiti, mult mai scoliti si cu intelegere a multor dimensiuni.
Am verificat si daca se pleaca de la valori similare, daca sunt diferente majore al nivelului salarial:
Prin urmare, stie omul de HR sa isi negocieze o crestere de salariu?
Raspunsul este… nu atat de bine pe cat am crede. Fiindca are mainile legate de cunoasterea in amanunt a tuturor variabilelor de business. Daca este justificata, atunci desigur. Dar ca atitudine o sa fie permanent cu o tinichea – mica, dar zornaitoare – in momentul in care trebuie sa negocieze pentru sine. Norocul, sau mai degraba maturizarea economica, face ca oamenii bine pregatiti sa fie cautati si deci adusi si apreciati pentru rezultate.
In rest, cu optimism inainte.
Oana Datki,
Country Manager Consulteam Romania, reprezentant Tack si Mercer in Romania
