Schimbarea unei culturi organizationale dupa modelul Kurt Lewin

de ALINA RADULESCU

As fi putut la fel de bine sa intitulez articolul „Memoriile unui HR Manager in schimbarea unei culturi cu traditie de 90 de ani”, dar ar fi sunat mult prea dramatic pentru un proces dealtfel descris in toate manualele de Managementul Resurselor Umane, in literatura de business si in culegerile de bune practici.

Povestea mea incepe in aprilie 2010 cand m-am alaturat echipei de management din Scandia, o companie care a dezvoltat zeci de ani modelul de business axat pe productie si sistemul de management autoritar, puternic centralizat la top, cu o echipa de middle management a carei experienta se reducea aproape exclusiv la Scandia. Care a fost intriga? Dorinta de a declansa schimbari masive la nivel de cultura: management participativ; promovarea comunicarii si a muncii responsabile; un model de business orientat catre client, cu focus pe marketing si inovatie; sisteme noi de lucru, competitive si in linie cu evolutia pietei.

Imi propun ca printr-o serie de articole sa va impartasesc caile si metodele prin care am implementat o schimbare culturala intr-un mediu extrem de conservator si rigid. Modelul pe care l-am folosit a fost cel a lui Kurt Lewin – managementul schimbarii in trei etape: destructurarea – schimbarea – restructurarea culturii organizationale, respectiv a ansamblului de traditii, valori, proceduri, conceptii si atitudini, care creaza contextul activitatii in companie.

1. Destructurarea

A coincis cu debutul activitatii mele in Scandia, dar si cu alte procese care ne-au sprijinit demersul anevoios de a aduce entropia intr-o cultura foarte bine asezata de ani si ani de zile.

In aceasta etapa am avut sansa relocarii spatiului de fabricatie si a birourilor extrem de compartimentate, cu istorii adunate de zeci de ani, intr-un nou spatiu de lucru, o fabrica noua, cu fluxuri schimbate, cu spatii noi si birouri tip open-space, mult mai primitoare.

Efectul imediat al relocarii a fost o prima serie de posturi restructurate si implicit o prima ocazie de a propaga ideea de performanta individuala si evaluare profesionala intr-un mediu in care informalul avea impact in deciziile de resurse umane. Am avut privilegiul de a lucra in acest proces de refacere a structurii organizationale si de construire a unui nou sistem de salarizare si evaluare a posturilor alaturi de echipa de consultanta a Deloitte, condusa de doamna Doina Patrubani. Cu alte cuvinte s-a rasturnat o lume in care pozitiile si salariile depindeau mult de persoanele care le ocupau si s-a demitizat ideea ca vechimea in companie poate surclasa sau chiar inlocui performanta individuala.

In implementarea acestor noi structuri am avut norocul de a lucra cu o echipa de top management foarte talentata, cu vaste competente profesionale, care a sprijinit si condus schimbarea prin exemplul personal, cu eleganta pe care o intalnesti in culturile anglo-saxone.

Procesul de destructurare s-a derulat pe o perioada de un an si jumatate, dar pot spune ca mai sunt inca reminiscente ale acestui proces si astazi, cu precadere in departamentele care au intrat cu intarziere in procesul de redefinire culturala.

2. Schimbarea

Este etapa in care oamenii incep sa isi rezolve nelamuririle si cauta noi modalitati de interactiune, cat si noi elemente care sa le inlocuiasca pe cele vechi in care se ancorau. Este etapa in care am construit si dezvoltat mult, in care compania a investit timp, bani, resurse, autoritate, in care voi continua sa dezvolt cele mai importante proiecte de sustinere a schimbarii culturale in Scandia, proiecte care nu ar fi reusite fara un sprijin de 100% din partea top-managementului.

Si astfel am ajuns la un proiect extrem de drag – Academia Scandia, cel mai complex program de dezvoltare personala si profesionala organizat in Scandia, cu o investitie de 100.000 euro, implementat pe parcursul a 15 luni, cu un target de 19 angajati din middle management (cu potential de crestere profesionala si dezvoltare personala, cu impact in conducerea schimbarilor organizationale, promotori activi ai valorilor Scandia).

Membrii Academiei au parcurs pe durata a 15 luni un numar de 370 ore de training, 1.800 pagini de curs, 35 de teme, studii de caz, proiecte si 25 ore de examene in domenii cheie precum: comunicare, leadership, strategie, marketing, vanzari, achizitii, logistica, management operational.

Schimbarile generate de acest program in activitatea curenta se vad deja in mediul de lucru, mai ales ca peste jumatate dintre absolventi ocupa acum o pozitie superioara celei dinainte de intrarea in Academie.

Academia Scandia – Next Generation

La jumatatea lunii februarie 2012 am lansat cursurile celei de-a doua serii din Academia Scandia, intitulata Next Generation. Programul de pregatire si dezvoltare merge pe structura consacrata cu prima grupa, dar avem o suita de imbunatatiri ca in orice model Next Generation J: un training nou (coach the coachers), implementari in operational chiar de la primele teme si mentori din prima Academie ca sprijin in invatare si aplicare a cunostintelor la locul de munca. Lucram aprofundat in follow-up, pe studii de caz specifice Scandia si implementam solutii generate in Academie.

Partenerul principal al programului Academia Scandia este CBC Romania, reprezentata prin domnul Petre Nicolae, care ne sprijina sustinut si ne este alaturi in acest program complex de schimbare si dezvoltare.

DECALOGUL ACADEMIEI SCANDIA

1. Suntem deschisi si argumentativi pentru ca suntem oameni inteligenti.
2. Implementam si transformam in realitate toate instrumentele acumulate in programul de training.
3. Exemplificam doar din experienta personala.
4. Compania investeste in noi, noi investim efort.
5. Ne implicam sa transformam viitorul nostru in obiective concrete si masurabile.
6. Nu putem obtine rezultate noi cu comportamente si atitudini vechi.
7. Avem o atitudine pozitiva si suntem un exemplu pentru cei din jur.
8. Suntem seriosi si implicati in tot ceea ce facem pentru ca acestea sunt credintele noastre esentiale.
9. Apreciem munca si rezultatele reale.
10. Ne simtim bine pentru ca asta ne dorim.

Alina Radulescu, Director Resurse Umane Scandia Food

Comentarii