Continuăm seria mini-interviurilor dedicate programului flexibil și beneficiilor/provorărilor aduse de acesta cu Radu Panait, Talent Acquisition Leader CEE IBM România.
******
E bine sau nu să le permitem angajaților să aibă program flexibil, mai ales acolo unde industria e de așa natură încât să poți munci de oriunde vrei?
Cred ar trebui început cu definirea termenului ,,program flexibil”. A lucra numai de acasă, de pildă, este ,,program flexibil” sau doar am schimbat programul fix de la birou cu cel de acasă? Ideea de program flexibil, așa cum sugerează și numele, trebuie să aibă o componentă discreționară în materie de alegere personală, altfel nu este decât schimbarea unui program cu altul. Așadar, până la urmă principiul cel mai puternic din spatele acestui concept este faptul că pot avea control ca anagajat asupra timpului lucrat și/sau locului de unde îmi desfășor activitatea. Este vorba, deci, de o valoare de autonomie, libertate și maturitate, în fond. Pot să îmi ating obiectivele indiferent de numărul de ore lucrate sau de unde lucrez. Iar dacă acest program flexibil avantajează în mod direct și costurile pe care le are compania (vezi costurile de spațiu, utilități etc.), atunci pare să fie chiar o necesitate să încerci așa ceva. Fără discuție, există activități care sunt dificil de ,,flexibilizat” sau putem discuta de procentul adecvat, dar cred că încă suntem într-o etapă de încercare. Încă nu știm cu exactitate ce și cum și asta se simte în piață. Prea mulți ani am lucrat în cutuma programului fix și de la birou. A devenit o normă socială. Încă există voci, chiar și în locurile unde este posibil un astfel de program, care consideră că nu este chiar în regulă această flexibilitate. Bias social. Cei care, de pildă, lucrează de acasă, au mai puține șanse de promovare. Dacă șeful stă la birou tot timpul, subordonații vor considera că trebuie să urmeze exemplul sau poate unii chiar aleg să imite comportamentul șefului din motivele enumerate mai sus. Sigur, nu e nouă povestea, este, în fond, fenomenul japonez de coeziune socială în materie de ore lucrate și genul acesta de ,,plec când pleacă șeful” nu este chiar anecdotic. Revenind, spuneam că se simte în piață o oarecare stângăcie în abordarea fenomenului, unele companii acordă o libertate sporită, pe când altele sunt foarte stricte sau – la limită – creează reguli așa-zis ,,liberale”, de tipul ,,fiecare are dreptul la maxim o zi pe lună de lucru de acasă”, ceea ce nu prea sună chiar convingător. Și asta în contextul în care nu poți să spui că mediul companiei X, comparativ cu mediul companiei Y, este atât de diferit încât să justifice diferența de abordare. În concluzie, eu cred că vorbim încă de un proces de tranziție, de acomodare, nu ne putem schimba ușor. De aceea tragem cu ochiul frecvent la media pieței: ,,câte companii oferă astfel de beneficii și cum?” Ne este teamă să fim noi lideri de opinie, să deschidem drumuri și să fim singurii – poate – care au un beneficiu extraordinar și unic. Eu lucrez de acasă permanent de mai bine de 4 ani și eu am ales asta. După câțiva ani, însă, sunt ,,probleme în paradis”. Aș vrea, poate, să am și un sediu mai aproape de mine și care să mă motiveze să aleg uneori să lucrez și de acolo, aș vrea să călătoresc mai mult în zona mea decât să mă conectez doar prin mjloace audio-video și instrumente sofisticate de colaborare. E bine să poți să lucrezi de acasă, dar formula nu este universală, simt lipsa unor persoane reale cu care să interacționez zi de zi și foarte probabil am să revin la birou în curând, chiar dacă îmi voi păstra această flexibilitate.
Ce se va întâmpla pe termen lung cu companiile care nu vor să se adapteze generațiilor Y și Z?
Nu cred în existența unei presiuni de generație Z sau Y. Acesta este un mit fără substanță. IBM Institute of Business Value a publicat acum un an un raport de cercetare foarte serios cu privire la valorile și aspirațiile diferitelor generații,,,Myths, exaggerations and uncomfortable truths: The real story behind Millennials in the workplace”. Studiul demontează toate aceste mituri și nu a identificat diferențe semnificative între generații și, cu precădere, fixația asta pe generația Millennials ca fiind diferiți și ba foarte dezirabili, ba foarte deranjanți. Sincer, o spun deschis, este o poveste fără substanță și, din păcate, mulți oameni din HR își pierd vremea gândind programe speciale pentru generații la fel de speciale. Mai curând ar trebui să ne concentrăm pe ce îi atrage să lucreze pentru noi, de ce aleg să rămână și cum ating performanța – indiferent de generația X, Y sau Z – și când facem asta să ne bazăm pe fapte concrete, pe analytics, pe big data etc. Este jenant, totuși, în epoca aceasta hyper-tehnologică ca, în loc să tragem concluzii bazate pe date și analiză serioasă, să perpetuăm încă mituri de ,,pop psychology” sau din seria ,,așa cum se știe”.
Da, dacă pot alege, așa cum spuneam mai devreme (legat de programul de lucru flexibil). În plus, trebuie să stăm departe, totuși, de generalizări. Depinde și cum lucrezi remote sau flexibil, ce tehnologie folosești, ce instrumente de colaborare, mixul de program și ce activitate ai, până la urmă.
Programul flexibil e un trend determinat de generațiile Y și Z sau mai degrabă determinat de companii? (companii care și-au dat seama că astfel economisesc resurse importante: de la consumabile, uzura pc-urilor, curent etc.)
Fără discuție, companiile au deschis conversația și cred că din ambele motive, adică atât din motive comerciale, de costuri, cât și în contextul schimbării normelor sociale și a dorinței de a îmbunătăți climatul organizațional care, în fond, în final ar trebui să crească performanța. Așadar, iată din nou avantaje comerciale și financiare. În unele cazuri a fost și o presiune reverberată din cauza unor companii care erau prezente în orașe extrem de scumpe din punct de vedere al costurilor, care aveau probleme serioase de costuri și atunci practica s-a extins și în alte locuri în care poate condițiile nu erau așa presante. Însă este în continuare o problemă neterminată. Mari corporații – surprinzător sau nu – continuă să investească în sedii megalitice și foarte tehnologizate, în ciuda avântului ,,remote work”. Deci pare a fi un trend dublu: va crește și ,,remote work”, dar și apetitul pentru sedii de companie din ce în mai atractive. Competiție pe toată linia. Până la urmă asta spune doar un singur lucru: ,,remote” sau nu, nu mai poți ignora tendințele din piață și noile așteptări ale potențialilor angajați. Sau… dacă o faci, atunci o faci pe riscul tău, și anume de a pierde competitivitatea.
Cum se întâmplă lucrurile în compania Dv., e încurajat programul flexibil?
,,Încurajat” nu este, probabil, cuvântul cel mai potrivit. Nimeni nu te obligă să faci asta. Este o alegere personală și acceptată sau nu – în forme flexibile – de către managerul direct, ținând cont de specificul activității. Exemplu: mă aștept totuși ca un Seller să petreacă cât mai mult timp la sediul clienților, nu la office sau acasă. A existat o oarecare panică în media la începutul anului, atunci când în Statele Unite un număr de posturi și activități au fost consolidate în anumite orașe, hub-uri și au existat întrebări dacă IBM, un adevărat campion al flexibilității, renunță la acest lucru. Se întâmplase la o altă mare companie de tehnologie, cu doi ani în urmă, o rechemare la office a tuturor resurselor remote. Răspunsul este clar ,,nu”, IBM nu renunță la flexibilitate, dar există situații și posibilități în care lucrul ,,face to face”, colocat în anumite centre, este necesar și important. Așadar, este vorba mai curând de un sistem hibrid.
Cum va arăta piața muncii peste câțiva ani, în contextul ,,gig economy” și al cerințelor noilor generații?
Nu știu cum va arăta cu exactitate, dar sper să învățăm mai mult din insights, din analytics, ajutați de tehnologie, și să luăm decizii raționale despre cum să ne creștem competitivitatea și să avem locuri de muncă excelente și motivante. Fără discuție, automatizarea este un trend real și acest lucru va avea un impact serios pe piața muncii. Nu am de gând să descriu în spațiul acesta limitat toate transformările posibile și – în mod cert – sunt alte persoane mai calificate decât mine să vorbească despre asta. Atenție doar, din nou, la tendințele reale. Până la automatizare și teamă de roboți care să ne fure joburile, am reușit noi, de multe ori, să facem ,,roboți” din anagajați cu potențial, să nivelăm și să simplificăm activitățile într-o formă de neo-Taylorism și, în fond, să configurăm joburi simple, tranzacționale, care fie vor fi, au fost deja outsourced sau vor fi subiecte de automatizare. Aceste joburi vor fi – foarte probabil – înlocuite. Cât despre celelalte, depinde numai de noi.
Radu Panait,
Talent Acquisition Leader CEE IBM România
Alte materiale pe aceeași temă:
