de Mihai Stanca
Analizând evoluția noastră, pe care am simțit-o intim legată de cea a clienților noștri, performanța este un „indicator” al eficienței viziunii de business. Legătura dintre viziunea de business și oamenii din organizație o reprezintă obiectivele, în a cărei construcție managerul de HR este „arhitectul șef”.
Din observațiile noastre, 85% dintre companiile client parcurg la începutul anului procesul de evaluare a performanței. În esență, validarea resursei umane la un nou început de drum este un proces legitim. De aceea vă propun să vorbim despre managementul performanței dintr-o perspectivă mai puțin familiară: cea a riscurilor și a măsurilor de combatere a acestora.
Esenţial este rolul de architect și designer de proces al managerului de HR, care are misiunea de a dimensiona corect organizația și a colabora cu managerii evaluatori în construirea obiectivelor. Planul de obiective este un element cheie al evaluării continue, deoarece permite construirea unui set de obiective transparente și raportarea la el de-a lungul perioadei evaluate. Aceasta este perspectiva operațională, dar aș dori să vorbim şi de partea de strategie. Ce anume ajunge din tot acest demers la General Manager? Care este concluzia acestui exercițiu? Ce anume din această multitudine de informații ajută la luarea unor decizii fundamentate?
Din perspectiva performanței, noi vedem raportarea către top management sub forma unui „grafic de evoluţie” la nivel de organizație, department și, acolo unde apare un vârf, la nivel de individ. Acest grafic are capacitatea de a semnala disfuncționalitățile procesului și totodată trage semnale de alarmă referitoare la corecta definire a rolurilor. Efectul s-ar constitui într-o realocare corectă a resurselor.
Abaterile majore evidențiate prin graficul de evoluție se pot traduce fie în depășiri ale performanței așteptate, fie în scăderi mai mari decât media acceptată. Pentru fiecare dintre aceste situații există, pe de o parte, riscuri, pe de alta, oportunități:
Atunci când organizația înregistrează un vârf cu valori mult peste medie înseamnă că organizația a evoluat rapid și anumite roluri trebuie regândite prin calibrarea competențelor specifice astfel încât să țină pasul cu ritmul de dezvoltare al companiei. Acest risc îl întâlnim frecvent la organizațiile de tip antreprenorial a căror dinamică și ritm de dezvoltare tind să fie peste medie. Dacă apare o scădere în graficul de evoluție și organizația este corect dimensionată înseamnă că există disfuncționalități la nivelul competențelor, risc care poate fi mitigat fie prin procese de formare, fie prin realocarea responsabilităților în organizație. De asemenea, trebuie avut în vedere caracterul ciclic al oricărui proces de business. După orice vârf există o scădere a tendinței care trebuie gestionată corect luând în considerare atât factorii interni cât și factorii externi organizației. Așadar, este important, pe de o parte, ca managementul să înțeleagă exact care este sursa concretă de creștere peste medie a performanței și care sunt măsurile pe care trebuie să le ia pentru ca perioada următoare de descreștere să aibă un impact minim asupra organizației.
Motivele care pot genera creșterea sunt multiple: de la investiţii importante la nivelul capitalului uman (prin angajări) până la formări cu puternic impact motivațional. Genul acesta de măsuri au capacitatea de a determina o creștere exponențială a performanței la nivelul anumitor departamente, în asemenea măsură încât să influențeze graficul de evoluție al întregii organizații. O astfel de situație poate să aducă cu sine un risc de supracalificare a personalului și atitudinea de autosuficiență. Consecinţa va fi părăsirea în masă a organizației.
Rămânând cu discuția la nivel de department, o asemenea creștere se poate datora finalizării cu succes a unor proiecte de anvergură. În acest caz, trebuie pregătită corespunzător perioada de după, astfel încât organizația să le poată oferi celor cu performanță peste medie noi provocări, noi roluri pentru a-i păstra. Vorbim practic despre decizii referitoare la persoanele HiPo, iar cele două variante posibile se referă la promovarea lor în cadrul organizației sau pregătirea și formarea în planul de succesiune a persoanelor capabile să vizeze acel rol. Traducând în bani aceste riscuri putem observa costuri prea mari cu anumite persoane, pe de-o parte, şi costuri mari în zona de recrutare pentru înlocuirea locurilor vacante, pe de alta. O performanță peste așteptări pe termen scurt poate avea impact major asupra costurilor viitoare și poate duce la o scădere a profitabilității pe termen lung.
Același risc gestionat corect poate să ducă la o creștere exponențială a afacerii. Importat este să ai imaginea corectă pentru a transforma un minus în beneficiu. Asadar, înțelegerea corectă și la timp a riscurilor oferă noi oportunități de dezvoltare. Graficul de evoluție semnalează sursa concretă a dezechilibrelor și poate constitui un instrument excelent pentru fundamentarea deciziilor strategice în ceea ce privește capitalul uman al organizației.
Mihai Stanca
Managing Director, HR Sincron
