Criza actuală, una fără precedent în istoria recentă, a adus provocări la nivelul mai multor sectoare de economie, iar în acest context rolul Electrica, de partener al celor care sunt în prima linie și au nevoie de energie, cât și al oamenilor care stau acasă în majoritatea timpului, capătă o importanță mai mare.
În centrul acțiunilor echipei de management sunt oamenii – clienții, partenerii și, evident, angajații, principala resursă a companiei. Și asta pentru că, explică Bibiana Constantin, Director Executiv HR – Electrica: „Avem o tradiție de peste 120 de ani, o perioadă ce nu poate fi acoperită fără a construi echipe puternice, fără a crea legături durabile și o cultură organizațională bazată pe respect și profesionalism. Nu sunt puține situațiile în care avem angajați la a doua sau chiar a treia generație în societate. Acest lucru este încurajator și reprezintă pentru noi un indicator al culturii organizaționale”.
Oamenii din echipa Electrica, mai spune ea, sunt obișnuiți cu rutina verificării echipamentelor de protecție, pe care o fac cu rigurozitate înainte de fiecare misiune. Acum, însă, rutina a devenit mai complexă, întrucât riscurile pot apărea din mai multe surse.
În acest sens, încă de la primele semne ale crizei, compania a dezvoltat un plan de reziliență, care cuprinde măsuri menite să asigure continuitatea activității, siguranța angajaților, a clienților și a partenerilor. Prima măsură a fost să se intensifice procesul de comunicare internă, pentru a se asigura că fiecare om este informat din surse validate. Apoi, sediile și echipele din prima linie au fost dotate cu materiale și echipamente de protecție, precum măști, mănuși și substanțe dezinfectante și, acolo unde a fost posibil, au început lucrul în regim de telemuncă. De asemenea, au fost suspendate rapid toate călătoriile în interes profesional, pentru a limita expunerea în public.
Măsurile severe de restricționare a deplasărilor s-au suprapus peste un proces amplu de modernizare la nivelul întregii companii, care presupune și programe de instruire a angajaților. „Ne-am propus ca, în scurt timp, să adoptăm și să ne însușim cele mai bune practici și abilitățile necesare utilizării celor mai moderne tehnologii din domeniul nostru de activitate. Noi mizăm pe calitatea serviciilor pe care le oferim și, pentru că ne dorim să ne valorificăm potențialul, avem în vedere programe de training care să mențină și să crească nivelul de pregătire profesională, precum și dezvoltarea personală. Ne-am adaptat repede noului context, iar acum o parte dintre activități sunt derulate online, prin intermediul instrumentelor digitale pe care le avem la dispoziție, iar altele au fost amânate temporar. Am început deja să le reprogramăm și vom relua activitatea la parametri normali de îndată ce va fi posibil”, a precizat Bibiana Constantin.
Elementele cheie ale unei culturi organizaționale ce creează cadrul potrivit pentru excelență
Conform directorului executiv de HR, cultura organizațională reprezintă paradigma în care compania funcționează. Nu este neapărat ceva vizibil sau măsurabil, însă este preponderent o întrepătrundere de valori și practici, de cele mai multe ori neformalizate, agreate de majoritatea angajaților. Cu cât compania reușește să aducă aceste reguli nescrise în zona performanței, cu atât mai mult se apropie de ceea ce se poate aprecia că fiind excelență. Din exterior, aceste practici de natură socială sunt puțin perceptibile, însă forța legăturilor este foarte mare și necesarul de efort pentru a determina schimbări, chiar și minore, este ridicat. Însă, cu atenție și perseverență, cunoscând bine organizația și direcția de urmat, se pot obține rezultatele dorite. Asimilarea elementelor noi presupune claritate și răbdare. Multă răbdare…
„Testul din acest moment ne oferă motive în plus să ne mândrim cu echipa noastră. Avem planuri de contingență și de reziliență, care ne permit să derulăm activitățile specifice în condiții ce asigură clienților noștri serviciile cu care i-am obișnuit. Am prevăzut și situația în care unii colegi sau familiile lor sunt în carantină ori în izolare, sau, pur și simplu, vor avea nevoie de sprijin în această perioadă complicată. Pentru a ne asigura că au acces la resursele de care au nevoie, am înființat celule de sprijin la nivelul fiecărui județ în care activăm. Acestea sunt prevăzute să funcționeze pe bază de voluntariat și am fost plăcut surprinși de interesul mare manifestat de colegii noștri și de dorința lor de a-și ajuta semenii. Suntem conștienți de faptul că echipele puternice se sudează în timp, iar situațiile dificile sunt un prilej în care fiecare își poate depăși limitele”, a afirmat directorul HR.
Solidaritate, sustenabilitate, progres
Solidaritatea însă, este una dintre valorile pe care compania le promovează dintotdeauna, nu neapărat acum, în această situație de criză. Iar o atenție deosebită este acordată solidarității între generații și integrării cât mai rapide și ușoare a colegilor nou veniți.
„În principiu, vorbim despre ceea ce a diferențiat mereu generațiile. Tinerețea înseamnă entuziasm și un apetit pentru risc ceva mai prezent, în timp ce pe măsura înaintării în vârstă apare ponderarea exceselor și la un moment dat… înțelepciunea. Grefate pe aceste caracteristici generale avem apropierea firească a celor tineri de tehnologie și accesul facil la informație, ceea ce îi face să fie, paradoxal, ceva mai superficiali. Dacă încercăm să găsim atuuri, acestea ar putea fi asumarea unor activități ceva mai grele (fizic, în mod special) de către generațiile cu experiență și apetența pentru tehnologiile noi a generațiilor mai tinere”, este de părere Bibiana Constanțin.
Aceasta însă, ar fi o apreciere generală, a adăugat ea, la care există, din fericire, multe excepții. Diferențele acestea de vârstă crede că sunt mai valoroase pentru cei tineri. Colegii cu multă experiență îi ajută mai ales în primii ani de carieră, oferindu-le sfaturi la nevoie, dar și sprijin pentru a depăși unele provocări de ordin tehnic. De asemenea, cei cu mai multă experiență în meserie gestionează cu calm situațiile dificile, precum intervențiile în condiții meteo dificile, ajutându-i și pe „boboci” să depășească momentele mai stresante.
Așadar, sustenabilitatea companiei și performanța se obțin prin întrepătrunderea experienței cu entuziasmul, prin realizarea unor echipe în care să existe armonie și complementaritate.
În esență, activitățile de bază ale Grupului, distribuția și furnizarea de energie electrică, precum și serviciile energetice, nu presupun schimbări spectaculoase în intervale scurte, ceea ce permite ca trecerea cunoștințelor de la o generație la altă să se facă oarecum așezat. Sigur, în ultima vreme, spre exemplu, dezvoltările tehnologice au schimbat puțin lucrurile, recunoaște directorul HR, dar, în același timp, „aducem permanent informații noi și moderne în fondul de cunoștințe al companiei, prin training-uri cu parteneri externi, cu specialiști recunoscuți pe plan internațional”.
De fapt, Bibiana Consatantin consideră că marile companii nu angajează oameni pricepuți și-i motivează, ci angajează oameni deja motivați, inspirându-i. Oamenii fie sunt motivați, fie nu: „Dacă nu oferi exponenților noii generații entuziaste un lucru în care să creadă, ceva mai important și mai interesant spre care să tindă, atunci ei se vor auto-motiva, găsindu-și alt loc de muncă. Când oamenii din interiorul companiei știu de ce vin la muncă, oamenii din afara ei sunt mai predispuși să înțeleagă de ce este specială compania respectivă”.
Practic, pocesul de formare profesională este în stransă legătură cu procesul de management al performanței, avertizează ea, iar unele dintre elementele rezultante din proces vin ca input direct în planul de formare profesională. Procesul, care debutează cu setarea obiectivelor pentru anul următor, are la mijlocul perioadei o evaluare prin care se verifică progresul și pe parcursul lui este susținut de către șeful direct, prin sprijin și coaching, care au rolul de a ajuta angajatul să dobândească deprinderile necesare.
Formarea profesională se organizează în mod distinct pe niveluri de pregătire, ținându-se seama de nevoile angajatului, de competențele de bază, de cerințele postului pe care angajatul îl ocupă, de posibilitățile de evoluție, precum și de cerințele organizației la momentul respectiv.
Criza forței de muncă
Electrica este o companie complexă, cu aproximativ 8.000 de angajați și cu un plan de proiecte ambițioase în derulare. Criza forței de muncă este reală, iar la nivelul industriei de energie se resimte o lipsă moderată de personal specializat. Astăzi, regiunea de Nord-Vest a țării concentrează cele mai multe locuri vacante din domeniile energie electrică, termică, gaz, apă (69%). Evoluția personalului este afectată de dificultatea de a ocupa pozițiile vacante, precum și de creșterea mediei vârstei angajaților. Fenomenul se accelerează în timp, iar în următorii ani, segmentul de distribuție va fi afectat de un val important de pensionări. „Încă este timp pentru a transmite cunoștințele operaționale electricienilor debutanți. Prin programe de mentorat, de exemplu. Totodată, am implementat și o altă soluție. Pentru a ne asigura că vom putea lucra cu o nouă generație de electricieni bine pregătită, începând cu anul școlar 2019-2020, susținem mai multe clase profesionale în sistem dual (profil electric). Astfel, elevii se pregătesc după o curriculă adaptată nevoilor din piață, fac practică în cadrul companiilor de distribuție și pot fi integrați în echipele noastre cu ușurință după momentul absolvirii școlii. Este un proiect pe care intenționăm să îl menținem în anii următori”, dă asigurări directorul HR.
Telemunca
Și pentru Electrica, cea mai mare schimbare, la acest moment, este legată de introducerea regimului de telemuncă. În această perioadă, echipele se bazează pe sistemele de video conferință, care facilitează interacțiunea și procesele de coordonare și comunicare. Pentru a depăși cu bine această perioadă, consideră Bibiana Constantin, „trebuie să fim mult mai atenți la comunicarea internă, să ne asigurăm că fiecare coleg înțelege că rolul său este important pentru bunul mers al lucurilor. Și asta deoarece, compania are un rol cheie în economiile locale, dar și în asigurarea energiei vitale pentru desfășurarea oricărei activități.”
„Noua strategie de HR vizează creșterea performanței întregii echipe. Am planificat peste 20 de proiecte care ne vor ajuta să atingem acest obiectiv prin îmbunătățirea competențelor individuale ale fiecărui coleg. Avem în vedere dezvoltarea unor servicii noi, alături de extinderea în domenii conexe. Ne bazăm pe echipa noastră, însă avem nevoie să dezvoltăm competențe noi, care să susțină și să asigure atingerea obiectivelor de business. Deși avem o tradiție îndelungată în domeniile în care activăm, ne putem considera la începutul unui nou drum, drum în care modernizarea, digitalizarea și dezvoltarea personală a angajaților sunt elemente centrale. Noua strategie a grupului permite și solicită eforturi susținute din partea tuturor celor implicați în conducerea Electrica și, evident, a companiilor operaționale din Grup. Suntem unul dintre pilonii economiei naționale și avem ambiția de a deveni un jucător regional, iar noua noastră strategie de business vizează extinderea organică și anorganică. Pentru a atinge aceste obiective, traversăm un proces de modernizare și mizăm pe digitalizare, în fiecare arie de activitate. Modernizăm, înnoim, armonizăm, suntem aproape de clienții noștri, astfel încât putem spune că suntem la începutul unei perioade de extindere și diversificare. Sigur, toate acestea presupun o activitate intensă pe zona de resurse umane”.
În acest moment, compania monitorizează îndeaproape evoluția îmbolnăvirilor de Covid-19 pe teritoriul României și ia toate măsurile ce se impun pentru a asigura continuitatea activității. De asemenea, colaborează cu mai multe spitale și ONG-uri și oferă sprijinul, inclusiv financiar, celor din linia întâi.
„Aici, remarc implicarea angajaților noștri, care, dincolo de sprijinul oferit de companie unităților sanitare, au donat în nume personal pentru această cauză”, a încheiat Bibiana Constantin.
