GABRIEL CHIRVASE, DIRECTOR RESURSE UMANE SECOM
Productivitatea și proactivitatea angajaților constituie un subiect mereu în actualitate la care nu există un răspuns general valabil. Din punctul meu de vedere, nivelul de implicare și productivitatea unui angajat sunt influențate de valorile acestuia și de etapa profesională și personală în care se află.
În cei peste 18 ani de experiență în HR, răspunsurile pe care le-am primit cel mai frecvent au fost:
Să aibă sens ceea ce fac, să am acces la informații, să înțeleg finalitatea și modul cum contribui prin ceea ce fac la un scop superior mie;
Să am posibilitatea să decid eu modul cel mai bun prin care pot să îndeplinesc scopul propus, să nu fie necesar să „raportez“ frecvent statusul unui proiect doar pentru a menaja anxietatea și nevoia de control ale cuiva;
Să simt că ceea ce ofer este valorizat și respectat: expertiză, efort, creativitate;
Să pot să îmi calibrez în timp util ideile cu alți oameni, fără să aloc o mare cantitate de energie pentru „a da bine/a părea competent“;
Să am acces la instrumente care preiau/ realizează rapid activități care presupun rutină și atenție, pentru a putea să mă concentrez pe imaginea de ansamblu.
La întrebarea legată de proactivitate aș porni de la cele de mai sus și aș adăuga un ingredient suplimentar: să știu că ideile noi sunt apreciate (nu în sensul de a fi acceptate automat, dar că există deschiderea de a experimenta ceva diferit). Dacă un angajat înțelege sensul muncii sale, are autonomie, există deschidere din partea companiei, însăși ideea de proactivitate va face parte din ideea de performanță.
Citesc uneori despre cum angajații nu au un nivel de „engagement“ corespunzător. În înțelegerea mea, „engagementul“ înseamnă conectare reciprocă. Înseamnă să înțeleg idealurile, obiectivele, motivațiile celuilalt și să le exprim într-o formă inteligibilă pe ale mele. Înseamnă, ulterior, să ne străduim împreună să găsim soluții care, la un nivel rezonabil, să poată răspunde la aceste așteptări reciproce.
Impresia mea este că, de multe ori, există un deficit de înțelegere (cât de interesați suntem de nevoile celorlalți – și nu mă refer doar la cele materiale) sau un dezechilibru între ce așteptăm de la ceilalți (colegi, angajați) și ceea ce oferim. Îmi place ideea de a „susține compania din exterior“.
Uneori, interesele noastre se despart, dar chiar și în afara companiei poți continua să fii „conectat“ cu aceasta: prin promovarea produselor, a calității oamenilor, a mediului de lucru; social media ne oferă multiple oportunități.
Lucrez pentru o companie antreprenorială care crește de la an la an. În ultimii 5 ani, pentru a capitaliza eficient toate oportunitățile de afaceri, echipa Secom a crescut mai mult decât dublu, de la 90 de oameni în 2013 – la peste 195 de colegi în prezent. Această creștere antrenează necesitatea unui nivel de sofisticare/complexitate superior al sistemelor organizației, de la modalitatea de procesare a informațiilor, mecanismele de aliniere, procesul de inovație etc. Consecința principală este că, pentru a păstra viteza de reacție care este caracteristică Secom, din ce în ce mai multe decizii sunt luate la diverse niveluri intermediare de management. Senior managementul se concentrează din ce în ce mai mult pe subiecte care privesc strategia companiei și proiectele de creștere. Avem diverse procese de feedback implementate în organizație: de la managementul performanței la întâlnirile periodice. Ceea ce e mai important: prin toate inițiativele de dezvoltare îi încurajăm pe manageri să petreacă timp cât mai mult cu echipele lor, să solicite feedback de la diverșii actori interni despre performanța echipelor pe care le conduc și să folosească informațiile colectate pentru a lucra împreună cu oamenii din subordine pentru a îmbunătăți performanța.
Cred că o cultură organizațională constructivă în care există respect, colaborare, deschidere, feedback coerent și clar crește probabilitatea unui nivel de angajament ridicat. În anul 2019 am alocat un buget de peste 500.000 de lei pentru inițiative din acest domeniu.
Potrivit specialiștilor și studiilor realizate pe această temă, factorii motivaționali sunt cei deja cunoscuți că îi motivează pe angajați. Pe de-o parte, sunt cei tangibili: un salariu motivant (aliniat la piață), recompense finaciare (legate de performanță), alte beneficii materiale și financiare și, de cealaltă parte, sunt factorii intangibili: influență în luarea deciziilor, succesul, recunoașterea rolului în companie, evoluția în carieră/ alocarea de responsabilități noi (de o anvergură mai mare), relațiile de colaborare, programul de lucru flexibil (ex: posibilitatea de a lucra de acasă). Focusul și importanța acestora se schimbă însă în funcție de etapa profesională și personală în care se află și, bineînțeles, de nevoile specifice ale fiecăruia.
Ce mi se pare important este că fiecare dintre noi să reușim să conștientizăm care ne sunt în acest moment factorii motivaționali cei mai importanți, să împărtășim acest lucru într-un mod adecvat și să nu uităm că și ceilalți colegi ai noștri au propriile lor motivații și că pentru a colabora eficient este esențial să facem un efort de a le descoperi și înțelege.
Acest material face parte din cover-story-ul numarului 61 al Revistei HR Manager.
