de ILEANA ALEXANDRU
In nenumarate articole si conferinte, HR-ii si-au revendicat dreptul de fi considerati parteneri de business, dreptul de a participa la deciziile strategice ale managementului de top, dreptul de a fi asezati in rand cu participantii activi la viata organizatiei. Rolul de „functie suport” nu mai era si nu mai este de ajuns, iar nevoia de a participa la luarea deciziilor si nu doar la implementarea lor a devenit tot mai stringenta.
Numai ca acest rol a fost asteptat mai mult ca pe o investire din partea factorilor de decizie, urmand ca recunoasterea din partea tuturor celorlalte functiuni sa vina formal si de la sine, ca urmare a acestei numiri. Personal, cred ca acest rol nu vine spontan, ca urmare a unei investiri formale, ci in timp, in urma unor eforturi depuse de ambele parti. Si da, poate dura chiar ani pana cand acest parteneriat este recunoscut in cadrul organizatiei, pana cand HR-ul este asezat pe pozitia de participant activ, cu drepturi depline, de la dezvoltarea strategiei, pana la luarea deciziilor de business, la masurarea rezultatelor si sarbatorirea succesului.
Recunoasterea vine ca urmare a unor schimbari pe care HR-ul trebuie sa le faca in legatura cu modul in care se pozitioneaza fata de business-ul pe care il deserveste, cu modul in care isi construieste relatia cu celelalte departamente, cu modul in care intelege sa-si dimensioneze si structureze contributia la rezultate. Ceea ce propun eu este o atitudine proactiva, ce presupune demonstrarea unei utilitati pe care partenerii sa o inteleaga si sa o accepte.
Voi enumera in continuare cateva actiuni pe care HR-ul ar trebui sa le intreprinda, fara a avea intentia de a fi exhaustiva:
1. HR-ul trebuie sa arate o buna intelegere a realitatii organizatiei si a mediului inconjurator, iar pentru aceasta prezenta in mijlocul business-ului, in mijlocul oamenilor si al evenimentelor este esentiala.
Acest exercitiu implica ascultare activa si comunicare, doua actiuni prin care HR-ul poate „traduce” mediul de business specific. Altfel spus, un HR lucid si realist este ascultat si luat in seama mult mai mult decat unul ale carui solutii vin dintr-o sfera abstracta si teoretica. Insusirea unui limbaj specific business-ului pe care il deserveste si utilizarea lui in dialogul cu partenerii interni, precum si demonstrarea cunoasterii realitatii din „teren” vor pozitiona HR-ul pe un nivel de relationare propice obtinerii unui parteneriat.
Ancorarea in realitate face diferenta intre a fi parte integrata a business-ului si a fi doar un satelit al acestuia.
2. Intelegerea si constientizarea cifrelor trebuie sa fie o alta obisnuinta a HR-ilor. „Citirea” situatiilor financiare nu este neaparat o abilitate ce face parte din profilul unui specialist in resurse umane, mai ales daca acesta este mai mult inclinat catre aspectele „soft”, dar este o deprindere care se poate capata in timp, cu indrumare corespunzatoare.
O solutie in acest sens ar fi binecunoscutele programe de „Finance for non Finance”, dar si mai eficienta este o relatie de parteneriat real cu Directorul Financiar al organizatiei, relatie bazata pe principiul reciprocitatii si al intereselor comune, sprijinita de un flux comunicational permanent, in ambele directii.
La fel, identificarea impactului initiativelor HR-ului asupra indicatorilor de performanta organizationala este un exercitiu care poate ajuta la demonstrarea utilitatii acestora. De exemplu, masurarea impactului cursurilor de orientare catre client in evolutia volumului de vizite intr-un supermarket, sau al contributiei training-urilor de vanzari la cresterea valorii cosului de cumparaturi.
Daca pana acum HR-ii erau obisnuiti sa isi prezinte „cazul” in cuvinte, de azi inainte ar trebui sa invete limbajul cifrelor, mult mai relevant si atractiv pentru ceilalti parteneri interni.
3. Masurati, masurati si apoi iar masurati! Masurarea permanenta a rezultatelor generate de programele si initiative de HR, raportate la costurile si resursele implicate, trebuie sa faca parte din agenda oricarui specialist in domeniu. Stabilirea unui set de KPIs pentru masurarea eficientei programelor implementate este un exercitiu esential, chiar daca nu intotdeauna usor.
In ultimul timp insa s-au identificat metodologii si tehnici eficiente de masurare a impactului in business chiar si pentru programele percepute ca „soft”, astfel ca acestea sunt la indemana oricarui specialist care intelege utilitatea tot mai evidenta a acestui exercitiu.
A devenit deja binecunoscut, de exemplu, modelul de masurare a eficientei programelor de training elaborat de Kirkpatrick sau cel propus de ASTD (American Society for Training & Development). Cel putin la fel de eficient poate fi insa si propriul sistem de masurare, calibrat la specificul organizatiei si la profilul beneficiarilor programelor. Un astfel de sistem poate include teste, chestionare de satisfactie, centre de evaluare, toate adaptate nevoilor si particularitatilor mediului organizational intern.
Un dialog cu ceilalti parteneri de business despre eficienta programelor de HR, bazat pe date si rezultate concrete, este unul mult mai atragator pentru acestia decat unul intemeiat pe prognoze si asteptari mai mult sau mai putin realiste.
4. Prezentarea serviciilor specifice de HR din perspectiva beneficiilor pe care acestea le pot aduce si construirea unui „business case” in spatele fiecarei initiative de HR. Schimbarea mentalitatii potrivit careia HR-ul „mai mult costa decat produce” se poate face numai aratand clar si masurabil beneficiile financiare (reduceri sau evitari de costuri, cresteri vanzari, cresterea productivitatii muncii etc.), care se pot obtine in urma implementarii solutiilor de HR. Pentru aceasta si HR-ul ar trebui sa-si insuseasca mentalitatea potrivit careia toate solutiile propuse trebuie gandite si in termeni financiari.
O alta metoda de a „vinde” solutiile oferite este aplicarea unor principii de branding si marketing, care pot consta in prezentarea solutiilor sub forma unor programe integrate sau proiecte personalizate printr-o denumire, un slogan si o identitate vizuala la care oamenii se pot raporta mai usor si fata de care pot dezvolta un sentiment de apartenenta si angajament.
Un exemplu ar fi prezentarea tuturor programelor de training ce urmeaza a fi livrate managerilor in cursul unui an sub forma unui program consolidat, cu o durata determinata si cu obiective specifice. Daca programul are si o denumire atractiva, cat si o identitate vizuala relevanta pentru participanti, atunci acestia se vor simti mai atrasi de initiativa.
De asemenea, absolvirea poate fi anuntata ca fiind un eveniment de amploare, cu participarea managementului companiei, organizat sub forma ceremoniilor de absolvire ale marilor universitati, astfel incat recunoasterea meritelor particiarii la un astfel de program sa fie publica si evidenta.
Apartenenta la o initiativa ce are un inceput si un sfarsit, un parcurs clar cu rezultate cunoscute si masurabile si garantia recunoasterii publice la final, va creste gradul de participare si implicare.
5. O caracteristica a programelor de HR ar trebui sa fie simplitatea. In orice moment al construirii unui astfel de program, HR-ul trebuie sa se asigure ca scopul si obiectivele acestuia sunt usor de inteles de catre cineva care nu este specialist in domeniu. Asta inseamna un limbaj clar, fara termeni pretentiosi, o metoda de implementare logica, realizabila si adaptata realitatii din punct de vedere logistic, beneficii evidentiate si exprimate clar din punct de vedere financiar.
Totul trebuie tradus in limbajul si realitatea celor care vor beneficia de aceste solutii astfel incat acestia sa poata evalua usor utilitatea serviciilor propuse.
Cum spuneam, aceasta nu este o lista exhaustiva si poate fi completata oricand cu alte abordari, perspective, metode de a obtine mult doritul parteneriat de business intre HR si celelalte functiuni.
Mesajul meu de baza este ca numai printr-o atitudine proactiva (si nu doar de reactie la solicitarile altora) HR-ul poate spera sa fie considerat contributor activ la performanta organizatiei. Si pentru aceasta noi trebuie sa fim primii care ne schimbam mentalitatea, perspectiva din care ne privim locul in organizatie, modul in care ne intelegem rolul si responsabilitatile.
„If you build it, they will come!” spune o replica celebra dintr-un film la fel de celebru.
Ileana Alexandru
Director de Resurse Umane Mega Image
