de Diana Cernăianu
Orele pierdute pe drum, stresul deplasărilor, modelul „9 to 5”, „un birou-ataşat-unui-om”, întâlnirile face-to-face, teritorialitatea, statusul şi ierarhiile tradiţionale, suprapuse peste obsesia prezenteismului, încep să pălească. Anarhismul tinde să ia locul Big Brother-ului de la locul de muncă, iar provocarea este de a schimba modelul organizaţional – de la control la cel bazat pe încredere.
În acest context este interesantă modalitatea de traducere a agilităţii – „se mişcă mai uşor, mai repede, mai suplu” în viaţa de business. Agilitatea, una dintre cele mai întâlnite „marote” ale prezentărilor, este incomplet împlinită prin tehnologie când vine vorba de mobilitate şi flexibilizare a programului şi locului de muncă. Obişnuim să vorbim despre programul de lucru „agil” în legătură cu munca mai flexibilă, dar în sens diferit faţă de „remote-working”, „hot-desking”, „home working”, „home-shoring” sau „touchdown”. Există o multitudine de perspective despre ceea ce este „munca agilă” şi ceea ce nu este dar, sumarizând, munca este în final o activitate şi nu un loc de muncă, este vorba de productivitate şi nu despre prezenţă. A pune rezolvarea doar în abordarea locului de muncă ca fiind „independent” de locaţie presupune doar parcurgerea unui părţi din drum. Mai mult, în timp ce „munca la distanţă” se răspândeşte, devine clar că nu orice loc de muncă poate fi independent de locaţie, motiv pentru care ideea de „muncă agilă” poate fi împinsă într-o zonă în care putem trage concluzia că nu poate fi aplicată rolurilor cu locaţie fixă, ci numai funcţiilor de comercial, IT, tehnic etc.
Citeşte şi Planurile de recrutare pentru trimestrul doi: Optimiste, dar fragile!
Munca agilă este o nouă paradigmă – ea poate deveni un instrument transformaţional, un punct de cotitură pentru strategiile de îmbunătăţire a costurilor, productivităţii şi sustenabilităţii, strategii de care vor beneficia afacerea, angajatul şi clientul etc. Unul dintre cei mai direcţi şi memorabili descriptori ai acestui tip de muncă este sloganul brandului Martini – „Oricând, oriunde, oricum”. Cele mai multe definiţii ale muncii flexibile urmăresc această descriere, doar că aceasta este bi-dimensională, pe când „noile metode de lucru” trebuie să fie multi-dimensionale. Nu vorbim de a face acelaşi tip de muncă în alt loc şi la alte ore, ci despre CUM muncim. Munca agilă încorporează într-adevăr noţiunea de muncă flexibilă ca timp şi spaţiu, dar presupune totodată să facem lucrurile diferit, concentrându-ne pe rezultat şi performanţă, pe eliberarea de gândirea „9 to 5”.
Munca agilă poate fi cu siguranţă inclusă sub umbrela „muncii inteligente”, care este despre beneficiile rezultate din schimbările aduse practicilor de muncă, dezvoltarea de noi tehnologii şi din crearea unui nou climat de muncă. În spatele diseminării noilor modalităţi de lucru avem şi îmbunătăţirile considerabile aduse de tehnologia mobile, wireless, cloud computing şi convergenţa comunicaţională. În egală măsură putem vorbi despre „munca agilă” ca despre munca virtuală sau cea cloud. Cu siguranţă că tehnologia este un facilitator al acestei tranziţii, daca nu chiar un motor, în timp ce disponibilitatea companiilor sau chiar a celor mai mulţi dintre angajaţi sunt frâne în calea acestui proces.
Citeşte şi 2015 Sub Zodia Trainingului
Munca de acasă şi munca mobilă sunt stiluri de muncă şi sunt cele mai răspândite metode de muncă flexibilă, modele pe care le întâlnim adesea pentru manageri, echipe de vânzări şi angajaţi din domeniul tehnologiei.
„Munca agilă” este dificil de definit pentru că nu este prescriptivă – nu spune cum, ce, unde şi când. În principiu ia forma muncii digitale şi fizice, dar cu încurajarea oamenilor de a munci atunci şi astfel încât să îşi maximizeze potenţialul, productivitatea şi inovaţia, aducând astfel mai multă valoare organizaţiei. Înseamnă a face mai mult cu mai puţin… şi poate însemna a face altfel.
Munca agilă presupune a pune oamenii, procesele, conectivitatea, tehnologia, timpul şi locul împreună, pentru a găsi cea mai potrivită şi eficientă posibilitate de a lucra în vederea realizării unui obiectiv anume. Înseamnă a lucra în baza unor indicaţii despre ce trebuie făcut, dar fără limitări despre cum trebuie făcut acest lucru.
Principalele trăsături ale unei organizaţii „agile” sunt cultura performanţei, flexibilitatea practicilor manageriale şi structura organizaţională care să susţină colaborarea, luarea rapidă a deciziilor şi execuţia.
Citeşte şi Talent management: 7 pasi prin care putem stimula inovatia
Cele mai importante motive pentru a recurge la metodele de muncă mai flexibile ar fi îmbunătăţirea productivităţii printr-o desfăşurare mai eficientă a forţei de muncă, îmbunătăţirea costurilor, completarea nevoii de cunoştinţe din organizaţii prin alte soluţii decât cele pe termen lung, adaptarea la condiţiile incerte de piaţă şi de evoluţie a afacerii, şi nu în ultimul oferirea de alternative celor care doresc să aibă mai mu ltă flexibilitate în balanţa viaţă pe rsonală – viaţă profesională. Metodele de lucru devin astfel şi mai incluzive din punct de vedere social, oferind mai multe şanse celor cu dizabilităţi, tinerilor sau persoanelor care au în îngrijire alte persoane. Impactul asupra stresului este dramatic. Atât stresul profesional, cât şi afecţiunile legate de stres se reduc semnificativ, odată cu îmbunătăţirea retenţiei personalului.
Pe de altă par te, cele mai mari reticenţe în flexibilizarea modurilor de lucru rezidă în atitudinea senior sau line managerilor faţă de calitatea şi controlul muncii prestată remote (« încredere »), posibilitatea de a răspunde rapid la u rgenţele apărute în activitatea zilnică şi tratamentul egal al diferitelor categorii de salariaţi din cadru l unei companii. La fel operează şi procedurarea şi evitarea asumării de riscuri. Studiile recente în acest domeniu arată că mai mult de jumătate dintre angajatori au un co mportament reactiv la problematica metodelor „smart” de lucru, faţă de o abordare pro-activă în acest domeniu. Sunt şi companii care acceptă acest stil de lucru însă fără a o co nsfinţi într-o formă contractuală.
Şi totuşi, companiile care au revoluţionat metodele de lucru prin adoptarea modelelor de flex-working, cu concentrare pe livrabile şi nu pe prezenţă, au raportat creşteri ale productivităţii de până la 30%. Aceleaşi companii raportează o alocare de 60% din tim pul de deplasare pentru munca efectivă şi 40% din tim p pentru activităţi personale.
Citeşte şi Sales Team sub semnul PERFORMANTEI: Cine, cum, de ce
Întrebarea însă rămâne – dacă există atâtea beneficii, atât din punct de vedere al costurilor, al rezultatelor şi al satisfacţiei angajaţilor, de ce există o incidenţă atât de mică a noilor metode de lucru? – cel mai probabil este vorba de teama managerilor de a-şi pierde statusul şi controlul, de neîncrederea în tehnologie sau pur şi simplu de teama de a încerca ceva nou.
În egală măsură, teama este şi a angajaţilor – pierderea certitudinii şi a paravanului muncii reglementate.
În experienţa mea, de câte ori modelul a fost pus pe tapet, am întâlnit reacţii mai de grabă despre cum nu merge, decât despre cum ar putea să meargă, despre cum controlezi şi procedurezi ceea ce ar trebui eliberat de constrângerile procedurilor şi, pe bună dreptate, despre „one size can’t fit all”, adică „aici nu este agenţie de publicitate” (n.b. noi ne ocupăm cu chestii serioase).
Privind unde suntem, implementarea nu poate fi decât graduală, pe tipuri de industrii şi de activităţi şi de ce nu, pe tip de personalitate. Nu oricine aspiră spre o creştere a independenţei în detrimentul securităţii. Şi nu orice tip de industrie sau generaţie îşi defineşte ca model aspiraţional gândirea antreprenorială şi creativitatea. Metodele secolului trecut nu mai pot menţine cerinţele şi provocările secolului nostru. De aceea „munca agilă” nu va mai rămâne o idee periferică, ci un concept pe care organizaţiile nu îşi mai pot permite să îl evite. Totuşi, pentru multe organizaţii, principala provocare în adopţia „muncii agile” vine din faptul că ar revoluţiona cultura şi modelul de gândire. Doar cumpărând tehnologie sau adaptând spaţii de birouri nu vom deveni agili. Cheia este împuternicirea si disponibilitatea oamenilor spre a îmbrăţişa no ile metode. Cu siguranţă însă transferul generaţional va impune abordarea unor modele cu un grad mu lt mai mare de independenţă; şi cre ativitate; şi un accent mai mare pe personal. Întrebarea însă rămâne – noi suntem pregătiţi să facem pasul?
DIANA CERNĂIANU
HR Director FrieslandCampina Romania
Diana are o experienţă de peste 20 de ani în domeniul resurselor umane şi business development în companii din domeniul FMCG, Oil&Gas, Investment funds, Building materials şi Consultancy. De-a lungul carierei, a participat la procese de business turnaround, merger & acquisitions, divestments, reorganizare şi dezvoltare. Diana are un interes major în dinamica sociologică şi încredere în maximizarea potenţialului uman.
