Acasa Agenda HR Fast Forward XI: Cum construim organizații bazate pe cultura încrederii și agilitate

Fast Forward XI: Cum construim organizații bazate pe cultura încrederii și agilitate

32 min citire
0
0
35

Agilitatea, ca filozofie la nivel cultural, este deja în piață de ani buni și anul trecut am experimentat-o cu toții, cu bune și cu rele. Cu toate acestea, există organizații mature în această abordare, unde agilitatea a depășit departamentul de IT și, dincolo de practica de lucru, a devenit un mod de acțiune în întreaga companie. Și mai interesant este faptul că fiecare organizație a adaptat “Agile” în stilul său propriu.

A XI-a editie a seriei de evenimente FAST FORWARD. ORGANIZAȚIA VIITORULUI a avut ca subiect:  THE CULTURE OF TRUST & AGILITY. Evenimentul este organizat de Revista HR Manager cu sprijinul Humanistic și a avut loc pe 24 și 25 NOIEMBRIE, 2021.

Evenimentul a pus sub lumina reflectorului organizația construită pe premisele unui nou tip de leadership, mult mai conștient, ce pune în mijloc starea de bine și echilibrul angajatului, prin construirea de relații sănătoase: Coaching Culture, The Culture of Trust – Cultura încrederii. Totodată, în lumina reflectorului a fost pus și conceptul de Organizație Agilă.

S-au dezbătut idei, inițiative, s-au  prezentat studii și proiecte implementate în companii.

Iată câteva dintre ideile  extrase din prezentările speakerilor invitați la eveniment.

Încrederea, vaselina organizațională

Dorin Bodea – Fondator și General Manager, Result Development, care a susținut sesiunea intitulată: “Remodelarea organizațiilor fără sens. Cum stopăm amatorismul în management și cum creăm job-uri semnificative?”

Dorin Bodea a început discursul prin ridicarea unor întrebări despre încredere. Aceasta este un capital de care trebuie să ținem cont. În sens sociologic, este numită „vaselina organizației”. Organizația are nevoie de încredere și trebuie să știm de unde provine ea și cum se întreține. Organizația modernă s-a bazat pe încredere. Se pare că 10-12 la sută din populația globală are încredere în organizații/companii. O parte din problemele identificate în legătură cu decăderea încrederii se resimt astăzi. Unul din lucrurile la care ar trebui să reflectăm este scopul organizației. Mai este și managementul, profilul de conducere adecvat și educația, calitatea umană.

Diferența dintre „cel mai bun” și „cel mai slab” management se traduce prin diferențe de profit de multe milioane euro, o agilitate sporită și un ritm de creștere a afacerii cu cel puțin 25-30% mai alert, o productivitate mai mare în medie cu 70-80%, o longevitate semnificativ mai mare a afacerii și a organizației. Diferența dintre „cel mai bun” și „cel mai slab” leadership se traduce și prin crearea, multiplicarea și valorificarea capitalului organizațional, prin diferențe uriașe de coeziune și sociabilitate, de solidaritate și încredere, implicare și loialitate, acțiune organizațională eficientă. De aici și întrebarea de ce subestimăm competența conducerii organizațiilor de astăzi? La aceasta a încercat să răspundă fondatorul Result Development, care a vorbit despre calitățile de bază ale unui manager bun. Ce scop are economia? este o altă întrebare la care Dorin Bodea a răspuns pornind d ela premisa că  economia are ca scop fericirea. Managementul organizației ar trebui să își pună mai des întrebarea Care sunt prioritățile și valorile reale ale companiei/organizației. Încrederea nu se bazează doar pe seama banilor. Încrederea, loialitatea și fidelitatea trebuie să primeze pentru buna funcționare a lucrurilor. Cine dă încrederea? Managerii/conducerea.

Cine ar trebui să facă parte din managementul unei organizații, ce este managementul ca profesie, care sunt aspirațiile, valorile unei organizații, este bun un critic pentru organizație? Sunt doar cateva alte întrebări pe care le-a ridicat Dorin Bodea în discuție, întrebări pe care, spune el, ar trebui să și le pună fiecare manager în parte, măcar din când în când.

Viitorul organizației este acela de a investi în educație, în creșterea nivelului calității umane.

Formula ideală a muncii hibrid

Andrei Crețu, Co-fondator Pluria, 7card, a fost cel de al doilea invitat al primei zile. El a vorbit despre Încrederea în angajați, ca fundație a unei organizații agile.

Când vorbim despre o organizație agilă, ne vin în minte metodologii care ne ajută să ajungem acolo. Dar care este fundația pentru a construi o astfel de companie – descentralizată, în care se lucrează autonom și flexibil, care ia decizii rapide și rămâne competitivă?

Discuția a început cu lansarea unei provocări, și anume, să răspundă la întrebarea: care este formula ideală a muncii hibrid? Pluria s-a născut în timpul pandemiei și mult timp s-au adresat companiilor care lucrează complet remote, dar cu o fluiditate absolută în care fiecare lucrează de unde își dorește. În timp, însă, și-a dat seama că marea problemă nu este cum definim munca remote, ci munca hibrid. Majoritatea companiilor își păstrează biroul propriu, ca o ancoră fixă. Cum se combină însă biroul propriu cu alte spații este o întrebare foarte grea care se află pe agenda tuturor organizațiilor care au adoptat o astfel de strategie de muncă. Formule de genul 2 zile la birou, 3 remote, sunt greu de implementat din 2 motive: chiar dacă e ușor de organizat, e foarte greu ca toți colegii dintr-un departament să se regăsească într-o formă optimă, plus că sunt colegi care sunt în afara zonei. Atunci obligativitatea venirii la sediul fizic înseamnă că nu dau voie angajatului să locuiască în altă parte decât în proximitatea sediului. Pe de altă parte, munca complet remote, ne poate „sălbătici”. Trebuie create oportunități de colaborare, de socializare, numai că ingredientul magic trebuie să fie această „încredere”. Trebuie să dăm autonimie decizională angajatului, și, în același timp, trebuie încurajate întâlnirile dintre colegi, fizic, pentru a nu pierde contactul și modul de colaborare.

Care sunt elementele de stabilitate unei echipe? Care sunt elementele de flexibilitate? Care sunt elementele de conectare cu echipa?, acestea par a fi cele 3 întrebări de care trebuie să țină cont managementul unei companii pentru punerea în funcțiune a unei strategii complete și complexe care să răspundă atât nevoilor companiilor, cât și nevoilor angajaților.

Una dintre așteptările angajaților este să aibă autonomie decizională individuală sau la nivel de echipă. Nu putem flexibiliza munca într-un cadru rigid. Care este rolul unor spații flexibile în munca hibridă? Este un element de încredere și agilitate faptul că se lucrează remote? Sunt alte întrebări la care a răspuns reprezentantul Pluria.

Cultura Agilității

Lucia Iliescu, Country HR Manager Continental, a fost următoarea invitată care a prezentat un studiu de caz despre încredere, ca fundament al agilității Continental.

Lumea în care trăim este în perpetuă schimbare, aspect care presupune mai mult decât a fi mereu pregătiți pentru ce e nou, presupune digitalizare mai mare și mai rapidă, un plus de flexibilitate și, mai ales, abordarea agilă a noilor situații cu care ne confruntăm. Iar pentru a putea face asta, ne bazăm pe interiorizarea uneia dintre valorile noastre de către toți colegii: ÎNCREDEREA

Pentru Continental, agilitatea înseamnă să te miști rapid și ușor ca răspuns pentru schimbare și încercări și reprezintă un set de valori și principii, o cultură. Comportamentul Continental se bazează pe valori și o filozofie de leadership care acționează ca un model de urmat, modelează schimbarea, încurajează diversitatea și colaborarea, valorifică întregul potențial al angajaților, asigură concentrarea, oferă inspirație, susține asumarea răspunderii și responsabilizează și stimulează inovarea. Cei patru piloni reprezentativi sunt: Încrederea, Solidaritatea, Mentalitatea de învingător și Libertatea de a acționa. Lucia Iliescu spune că în compania din care face parte încrederea poate fi explicată sau, mai degrabă definită ca orientare spre client, orientare spre calitate, corectitudine – baza tuturor acțiunilor noastre, integritate și angajament, schimbare =  acceptarea schimbării și faptul că ei acționează ca modele de urmat.

Noi trenduri și nevoi în zona de beneficii extrasalariale

Despre cum au evoluat nevoile angajaților în contextul pandemic a vorbit Codruț Nicolau, Director General Edenred România. Acesta a vorbit despre Trenduri și ce NEVOI rezolvă beneficiile extrasalariale pe piața muncii, precum flexibilitatea sau noile modele de lucru. El a prezentat o analiză Benefit, în care a subliniat beneficiile pachetului salarial, bugetele alocate și noile tendințe manifestate de angajați. Din analiză a reieșit un top 5 beneficii alese de angajați. Astfel, în primele 6 luni ale anului, angajații au preferat: tichetele de masă, cardurile cadou, voucherele de vacanță, serviciile medicale (pentru angajați și codependenţi) și pensiile private (pilonul III).

Codruț Nicolau și-a încheiat prezentarea cu un exemplu concret de calcul a beneficiilor salariale – ce sumă poate acorda un angajator unui angajat, beneficiind de anumite scutiri fiscale sau deductibilitate a cheltuielilor. Toate beneficiile sunt deja disponibile în platforma Benefit. Concluziile prezentării arată că un salariat poate ajunge la un total brut de  circa 30.000 RON/an, respectiv circa 2.400 RON NET/lună, cu o taxare medie de 7%.

Digitalizarea și nivelul de satisfacție

În continuare, Ana Costea (Teodorescu), HR Manager certSIGN a vorbit despre Cum arată transformarea digitală a HR-rului prin ochii angajaților.

Aceasta a prezentat un studiu de caz despre cum a crescut nivelul de satisfacție al angajaților datorită digitalizării HR-ului. Despre mobilitate, soluții complet remote și încredere.

În prezentarea ei, Ana Costea  a explicat că, la nivelul companiei, a fost inițiat un sondaj pentru a afla gradul de satisfacție al colegilor precum și încrederea lor cu privire la semnarea documentelor de muncă cu ajutorul semnăturii electronice calificate. În acest sens, datele sondajului arată că 98% din cei 258 de angajați folosesc semnătura electronică, 100% preferă semnarea documentelor în formă eletronică și 93% se declară mulțumiți și foarte mulțumiți pentru această metodă de semnare.

Reprezentantul certSIGN a vorbit și despre cum alegem soluția de semnare electronică. Având în vedere că în codul muncii se vorbește despre semnătura avansată și semnătura calificată. Ei bine, reprezentantul HR recomandă semnătura electronică calificată. Aceasta se împarte în două, dacă vorbim despre soluții ca instrumente, și anume, cu token sau semnătura electronică la distanță.

Cum să creștem creiere agile

Prima zi a evenimentului s-a încheiat cu prezentarea Ralucăi Radu, Consultant Neuro Agility Profile™ care a vorbit despre factorii care ne ajută să creștem creiere agile și cum putem valorifica această putere pentru a dezvolta lideri și echipe agile “whole brain”, capabile să facă față rapid schimbărilor continue cu care ne confruntăm. Organizațiile sunt la fel de agile pe cât sunt oamenii care contribuie în cadrul lor. Echipele executive care adoptă și promovează în mod proactiv abordările “whole brain” au flexibilitatea adaptării rapide la schimbări și produc rezultate financiare semnificativ mai bune.

Prezentarea Ralucăi a constat în răspunsul la întrebări precum: De ce agilitatea creierului este esențială în contextul de astăzi?, Ce înseamnă neuro-agilitate și cum putem deveni neuro agili?, Cum ne afectează stresul și oboseala?, Cum arată neuro-agilitatea?

Agilitatea ca mindset

A doua zi a evenimentului a debutat cu Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting. Ea ne-a propus o analiză a ceea ce funcționează mai puțin în dezvoltarea acestui mindset și câteva modalități de accelerare a modului de gândire agil, la lideri și nu numai. “Pentru a deveni realitate și a descrie un nou mod de funcționare al echipelor și organizațiilor, agilitatea trebuie întâi însușită în mentalitatea fiecăruia dintre noi. A deveni mai agil este o schimbare în sine, care ne ajută să facem față mai bine provocărilor” ne spune Madi Rădulescu

Prezentarea s-a numit Agilitatea ca mindset – Ce funcționează, ce nu funcționează în munca agilă? Madi Rădulescu a răspuns la întrebarea: De unde vine nevoia de agilitate și a arătat faptul că tranziția la organizația agilă este o călătorie lungă. Și a argumentat : Ierarhia trebuie înlocuită cu o rețea scalabilă de echipe „flexibile” și „colaborative” – o paradigmă a controlului. Disponibilitatea pentru schimbare este esențială – o paradigmă a temerilor și încrederii. Construcția proactivă de echipe cu înaltă reziliență – o paradigmă a relației cu viitorul. Ritmul schimbării nu ne mai permite dezvoltarea și utilizarea de „metode” ci ne cere o mentalitate, un mod de a gândi, de a ne comporta, de a fi.

Ea a mai vorbit și despre pricipiile lucrului agil pentru buna funcționare a companiei. Care este Mindset-ul – sau cum vedem lumea – a fi agil necesită o schimbare personală profundă, iar Agilitatea trebuie privită ca o aspirație la care se va contribui permanent.

De ce nu funcționează agilitatea în organizații:

Provocarea #1: Rezistența la schimbare și șocul cultural între valorile companiei și valorile agile.
Provocarea #2: Lipsa sprijinului și implicării managementului.
Provocarea #3: Lipsa ownership în echipe. Rezistența la nivel de echipă.
Provocarea #4: Procese și practici inconsecvente.
Provocarea #5: Comunicare și colaborare defectuoasă.
Provocarea #6: Instrumente și măsurători fragmentate.
Provocarea #7: Lipsă training și înțelegere a principiilor.

Madi Rădulescu ne-a spus cum putem cultiva agilitatea și a oferit câteva teme de reflecție și inspirație.

Liquid Organization

Dacă ne uităm la ultimul an și jumătate în contextul modului de lucru, putem spune că una dintre cele mai mari provocări a fost schimbarea paradigmei privitoare la unde și cum ne desfășurăm activitatea. Forțați de împrejurări am trecut peste noapte la lucrul de la distanță. Și dacă echipamentele și tehnologia ne-au ajutat să ne adaptăm rapid, unde a fost nevoie de „fine tuning”, adică ceea ce continuă încă să fie necesar este mentalitatea. Cum reușești să construiești acea punte de încredere între membrii echipei care să îți asigure continuitatea, comunicarea și rezultatele? Cum faci față provocărilor și dinamicii din viața de business? Sunt întrebări și aspecte asupra cărora ne-am aplecat și pe care le-am adresat în această perioadă și la care au răspuns Theodora Amurăritei, People Business Partner Infrastructure & Network, ENEL și Camelia Dumitru, Organizational Development Specialist| Internal Coach, ENEL pe baza studiului de caz intitulat ENEL Liquid Organization – un demers de agilizare și construire a unei culturi bazate pe încredere.

Theodora Amurăriței a prezentat profilul angajatului ENEL – trecut, prezent și viitor.  Apoi a  prezentat câteva date demografice despre companie, care sunt valorile acesteia și cum sprijină ele scopul comun al companiei. Care sunt atitudinile și comportamentul personajului ENEL și care este cadrul strategic prin care ENEL își propune să construiască pe mai departe. A urmat apoi prezentarea viziunii Liquid Organzation oferită de Camelia Dumitru. Ea a descris care au fost provocările planului, aspirațiile, care a fost aria pe care s-au focusat și care sunt principiile după care s-au ghidat în noua strategie și care au fost acțiunile lor în implementarea proiectului.

În sens unic spre Agile

În continuare, Sabin Cătălin Ichimescu, Training & Development Specialist la Orange România a prezentat proiectul Orange Money, în sens unic spre Agile în care a arătat cum ajuți o companie să știe, să înțeleagă și să poată lucra Agile? Cum au susținut companiile angajații în „noul normal” și cum s-a adaptat piața beneficiilor extrasalariale la noile realități.

În principiu, nevoia lor internă a fost să lanseze produse relevante pentru clienții lor, dar și pentru profitabilitatea businesului și ca să poată face asta au realizat că trebuie să implementeze un proces care să le asigure o conexiune directă cu clientul. A vorbit despre acțiunile deja în desfășurare pentru dezvoltarea unui mediu de încredere.

Cum construim organizații bazate pe cultura încrederii și agilitate

Evenimentul s-a încheiat cu un panel ce i-a avut ca invitați pe Ana Krasovschi – People, Culture & Organization Chief Officer, Sameday și Sorin Bănulescu – People and Culture Director, HEINEKEN România, care, împreună cu Iulia Buciuman – Managing Partner HUMANISTIC, au pus sub lupă tema : Cum construim organizații bazate pe cultura încrederii și agilitate.

În discuția panelului s-a răspuns la întrebări cum ar fi:

  • Ce se poate împrumuta realmente din Manifesto în cultura organizației?
  • Ce funcționează, ce nu funcționează în munca agilă?
  • Cum se poate adresa mai bine nevoia de autonomie în WFH?
  • Cât de departe este o cultură a autonomiei și agilității de conceptul de Liberated Organisations?
  • Cum arată o nouă modalitate de a organiza un departament care să încurajeze colaborarea?
  • Structuri verticale, matriciale, dublă-raportare vs structurile lineare?
  • Command & Control vs Încredere și Responsabilitate
  • Proiecte experimentale de organizare și structurare
  • Departamente satelit, autonome și practici de lucru între ele
  • Tipuri de obiceiuri și ritualuri de management și organizare ce dau roade
  • Munca pe KPI; Obiective vs muncă pentru Sens și Misiune
  • Atașamentul organizațional și angajamentul în organizații agile

Moderatorii evenimentului au fost: Iulia Buciuman – Managing Partner HUMANISTIC și Mihai ZÂNT – Business Coach, Managing Partner HUMANISTIC.

Evenimentul nu ar fi putut avea loc fără spijinul partenerilor, cărora le mulțumim!

Aceștia au fost:
Parteneri: Orange, MMM Consulting, Continental, Arctic, Enel, HTSS, Benefit, certSign, Heineken, Pluria

Parteneri media: Revista CARIERE, Biz, Portal HR, HR Club, Doing Business, Jurnalul de Afaceri, Wall-Street, CONAF, PWN Romania, Repatriot, Spot Media, Financial Intelligence, Learning Network, Psychologies, Hipo.

Înregistrarea evenimentului o puteți urmări aici.

DAY 1

DAY 2

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa Marilena
Incarcati mai multe in Agenda HR

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

Beneficiile unei abordări hibride de recrutare

De obicei, firmele de recrutare oferă o abordare unică a recrutării tradiționale sau headh…