Iulia Buciuman, Managing Partner @Humanistic.ro a vorbit despre angajați, aptitudini, motivarea angajaților și nu numai, în numărul 61 al Revistei HR Manager, ediția iulie-septembrie 2019.
Am observat, în ultimul timp, că în discursul organizațional se face confuzie între angajament, motivație și fericire, stare de bine, între care se pune semnul „inclus“ sau, și mai greșit, semnul egal. E clar că toți ne dorim Climate & Engagement Survey de peste 85%. Și poate chiar avem, dar totuși simțim că nu e suflet în organizație. Bizar, nu? Am face, în unele contexte, aproape orice doar ca angajații să rămână cu noi și să le placă, să fie bine. Și tocmai acest „orice“ este factorul care a schimbat echilibrul și ne-a determinat să menținem „răsfățul“ și apatia generației actuale.
Noi, în Humanistic, considerăm motivația un aspect personal pe care angajatul o obține printr-o bună relație cu sine, fiind centrat, conștient și într-un context în care simte că acțiunile și gândurile sale sunt aliniate la nevoile, dorințele și valorile cu care rezonează. Iată de ce, noi (și mulți alții) considerăm că motivația nu este rolul organizației, ci este în responsabilitatea angajatului. Această clarificare este foarte importantă, pentru că este esența înțelegerii angajamentului. Ea ține de dezvoltarea personală și de disponibilitatea angajatului să și-o îmbunătățească prin workshopuri, coaching, sesiuni de terapie, meditație, citit, testat, schimbat. Puse sau nu la dispoziție de organizație prin cursuri de dezvoltare personală, ele sunt necesare. Așadar, dacă angajatul e responsabil cu motivația sa, organizația este responsabilă cu „nedemotivarea“.
Orice ar încerca organizația să facă din exterior nu poate fi altceva decât motivație extrinsecă, ce nu ține. Studiile arată că în proporție de peste 90% persoanele care intră în companie în urma unui proces de recrutare de succes se consideră motivate și dornice să se implice. Intrarea angajatului în sistem este precum intrarea într-o nouă familie. Cea mai mică unitate a sistemului din organizație este relația: ce relație are angajatul cu propria persoană; ce relație are angajatul cu cei apropiați: managerul direct și colegii (în 2018, conform studiului nostru Engagement Insights, motivul nr. 1 al plecărilor din România este managerul direct); ce relație are cu organizația (dorințele sale versus oportunități de creștere, reputație, cultură, programe).
Toate aceste relații duc la angajament și trebuie privite ca entități diferite, deci tratate diferit. Ele sunt responsabilitatea comună a celor implicați: nu doar organizația să dea; nu doar organizația să ceară; nu doar managerul să inițieze; nu doar angajatul să ceară sau să aștepte. De ce? Pentru că în momentul în care unul oferă prea mult, acel dezechilibru care se produce scade responsabilitatea asupra relației.
Cel mai dureros punct al lipsei de angajament este rata plecărilor într-o organizație, iar pentru angajați apare stresul că se cere prea mult. Mergând pe firul presiunii, în programul nostru de „Engagement Roadmap“ descoperim deseori că presiunea este întreținută artificial de șefi sau colegi exigenți, de procese care ne complică, ședințe ce ne sufocă, dar că nu este o cerere a organizației per se.
În ultimul timp, am sesizat în unele industrii că demotivarea apare de la „prea mult bine“. Chiar așa și este! De ce? Pentru că, prin multitudinea de programe ce credem că ar motiva, lista lungă de beneficii și goana să ne aliniem unii la ce oferă ceilalți, am ajuns să stricăm relația pe care organizația o are cu angajatul, să oferim mai mult decât angajatul este dispus să dea și să dezechilibrăm interesul (engagementul), un pattern relațional adolescentin, pe care îl ducem mai departe noi, cei de la HR. Nu, nu e vina noastră, departe de mine intenția de a ne învinui. Știu clar că nu a fost o altă alegere și că businessul ne-a „ars“ mereu. Dar dacă chiar ar fi să căutăm o altă perspectivă, oare nu ar trebui să ne oprim?
Programele pe care le creionăm la Humanistic, împreună cu experții din organizații, vizează cultura organizațională prin recontractarea și repoziționarea relațiilor la fiecare nivel: simplificarea ecosistemului organizațional pentru a lucra mai puțin formal, mai responsabil, pe bază de valori.
Oprirea programelor de „happiness“ forțat și oferirea de timp, sens și discuții 1:1 valoroase prin creșterea leadershipului intern pe competențe de leadership în engagement, pe care noi le-am definit ca: Trust Builder, Climare Builder, Communicator, Flexilibity Expert, Esteem Builder, Talent Finder, High Performance Builder, Talent Developer & Coach, Retention Monitor, Retention Expert.
Recomandarea mea: să ne oprim din a face, pentru a lăsa loc să se creeze SPAȚIU, astfel încât angajații să vină cu responsabilitate în relație, prin răbdare și timp.
