Daca cineva v-ar spune ca motivarea angajatului este in primul rand responsabilitatea angajatului si nu a companiei, cum ati reactiona? Vi s-ar parea normal ca individul sa fie cel dintai agent al motivarii? Unul dintre cei mai apreciati ganditori in leadership si management, Marshall Goldsmith (foto), este promotorul unei astfel de abordari. Angajaţii trebuie să preia responsabilitatea de a-şi creşte propriul nivel de angajament, spune el. Si ne explica cum, in raspunsurile de mai jos (inainte ca el sa vina la Bucuresti pe 30 octombrie la conferinta anuala HR Club, am avut norocul unui mini-interviu):
Cum explicati aceasta mutare a responsabilitatii la nivelul angajatilor, dat fiind faptul ca ne asteptam in continuare sa ne primim motivatia si recompensele din exterior?
In primul rand, ceea ce vreau sa spun prin accentul pe care il pun pe modelul automotivarii nu se refera si nu presupune renuntarea completa la motivatiile primite din exterior, de la companie. Dimpotriva, eu cred ca orice organizatie ar trebui sa faca tot ce ii sta in putinta pentru a-si motiva angajatii – fiecare efort in aceasta directie este de apreciat si cred ca este un pas bun pentru companie. Ce vreau sa spun, de fapt, este ca aceasta paradigma reprezinta doar jumatate din intreaga ecuatie. Nu numai companiile ar trebui sa fie responsabile de motivarea angajatilor, ci si angajatii ar trebui sa ia in propriile maini responsabilitatea motivarii personale. Ce poate face un individ pentru a se automotiva? Am dezvoltat un proces numit procesul intrebarilor active, care presupune faptul ca nu ne intrebam numai cum putem face un angajat sa isi valorizeze mai mult compania din care face parte, ci si cum ar trebui sa ne evaluam noi, ca angajati, in raport cu ce facem noi insine ca sa fim din ce in ce mai motivati si implicati. Fiica mea, Dr. Kelly Goldsmith, a realizat, de exemplu, o cercetare interesanta care arata ca, prin intermediul acestor intrebari active si oferind oamenilor posibilitatea de a se concentra pe cum pot face ei mai mult, putem creste, de fapt, motivarea lor intr-un mod foarte eficient pentru intreaga organizatie.
Cum poate fi implementat modelul pe care il propuneti? Cum putem noi, ca oameni de HR, sa ii ajutam pe angajati sa fie constienti si responsabili de propria motivatie?
Cred ca e vorba, in primul rand, despre nevoia de a-i invata cum sa faca acest lucru; apoi, e necesar sa ii incurajam sa isi evalueze rezultatele si eforturile si, nu in ultimul rand, e important sa ne concentram pe procesul intrebarilor active, nu numai al celor pasive. Intrebarile pasive sunt mai neutre si vorbesc despre un cadru general. De exemplu, „Ai niste obiective clar definite?”. Cand oamenii raspund negativ la intrebari pasive, vor da vina aproape intotdeauna pe mediul organizational. O intrebare activa se concentreaza mai degraba pe tine ca persoana. De exemplu, „Am facut tot ce am putut sa imi stabilesc obiective clare?”. Punandu-ne intrebari active, ne va fi mai usor sa ne asumam responsabilitatea in mod personal.
Cum vedeti evolutia trioului HR – Angajat – Manager in ceea ce priveste responsabilitatea pentru motivarea si managementul talentelor?
Dupa parerea mea, HR-ul va incepe sa aiba un rol mult mai larg si mai important ca mediator, ca facilitator in privinta motivarii si a managementului talentelor. Nu neaparat un invatator, ci un intermediar, care va crea un mediu unde oamenii pot sa isi asume responsabiliatea pentru propria lor dezvoltare si pentru mentinerea motivatiei. De asemenea, in aceasta zona creata de HR, oamenii care sunt motivati vor putea sa evolueze si sa aiba din ce in ce mai mult succes.
In cadrul workshop-ului pe care urmeaza sa il sustineti in cadrul conferintei HR Club, veti vorbi despre instrumentul de „feedforward”. Puteti sa ne dati cateva indicii despre ce presupune acest instrument?
Procesul de „feedforward” a fost implementat cu succes in toata lumea si presupune faptul ca liderii invata sa ceara parerea celorlalti, sa le asculte ideile intr-un mod non-defensiv, sa le multumeasca celor din jur si apoi sa monitorizeze rezultatele. Astfel, liderii invata sa nu critice, sa nu faca sugestii – oricat de mici ar fi ele –, ci doar sa asculte. Liderii cu care am lucrat eu au inteles apoi ca nu e nevoie sa faca ei totul, ci e necesar sa ii asculte pe ceilalti, sa aleaga cele mai importante subiecte de dezbatere si sa urmareasca modul in care evolueaza acestea.
De asemenea, stiu ca o sa vorbesti despre „teambuildingul fara pierdere de vreme”. Exista foarte multe glume pe seama teambuilding-urilor – porecla de „teamdrinking” sumarizeaza destul de bine modul in care acestea sunt privite, in mod obisnuit. La ce ar trebui angajatii sa se astepte de la un teambuilding si ce asteptari ar trebui sa aiba angajatii?
Din punctul meu de vedere, se fac foarte multe glume legate de teambuilding-uri din cauza faptului ca acestea nu sunt masurate si nu se incearca gasirea unui raspuns pentru intrebarea „functioneaza sau nu?”. In procesul pe care l-am pus eu la punct, evaluez foarte clar daca functioneaza si daca oamenii se simt mai bine apoi. Procesul meu e foarte simplu – daca angajatii se implica in el, cu siguranta vor lucra mai bine ca echipa. Probabil ca in cele mai multe teambuilding-uri nu exista niciun fel de disciplina, niciun fel de evaluare si masurare. Oamenii trebuie sa uite unde e echipa in prezent; ei trebuie sa se gandeasca, mai degraba, la locul unde si-ar dori sa fie. E nevoie ca membrii echipei sa identifice ce fel de comportamente e necesar sa schimbe, apoi sa faca follow-up unii cu ceilalti, sa ancoreze din ce in ce mai puternic noile comportamente si practici si apoi sa masoare progresul.
