de ROXANA MAXIM
In urma cu sase luni va prezentam concluziile unui studiu EY care scotea in evidenta necesitatea unei mai bune colaborari intre directorii financiari si directorii de resurse umane. Spuneam atunci ca 41% dintre companiile in care CFO-ul si CHRO-ul colaboreaza strans au inregistrat o crestere de peste 10% a EBITDA in 2013. Dintre companiile in care aceasta relatie era deficitara, doar 14% atinsesera aceeasi performanta.
Am realizat atunci ca relatia dintre cei doi executivi merita mai multa atentie…ca merita sa vedem cum putem inlesni comunicarea si colaborarea intre doua functiuni care aparent vor lucruri diferite. Astfel, ne-am gandit sa dedicam un intreg eveniment acestui subiect – „HR Business Partner cu Financiarul” s-a numit, si l-am organizat pe 22 octombrie impreuna cu Microsoft, Consulteam, Romanian Software si BenefitOnline.ro.
Cifrele – teren comun pentru HR si Financiar
Am inceput discutia cu un punct sensibil pe agenda celor doi executivi – costul fortei de munca. Oana Datki, SEE Managing Partner Consulteam South East Europe, ne-a prezentat tendintele in materie de salarizare, cu accent pe faptul ca am depasit faza de „one size fits all” si am ajuns in cea a segmentarii cadrului de recompensare in functie de elemente precum regiunea geografica sau nivelul de cariera al angajatului.
„Se schimba regulile in jocul recompensarii. Si una dintre cele mai interesante schimbari este aceea ca focusul pe talente, din punct de vedere al recompensarii, incepe sa fie directionat catre departamentul de Comunicare Interna. Se investeste mult in directia asta, intentia fiind de a ajuta angajatii sa valorizeze si sa inteleaga cat mai bine utilitatea elementelor din pachetul de recompensare. Si este o tendinta care, dincolo de ce releva studiile, am observat-o si noi concret in companiile cu care am lucrat”, a spus Oana Datki, speaker in cadrul evenimentului.
Ea a subliniat faptul ca metodele de analiza a datelor salariale devin tot mai sofisticate ceea ce ne trimite la argumentarea si cifrarea planurilor de business in dialogul cu financiarul si boardul. „Devenim din ce in ce mai abili in folosirea multitudinii de cifre statistice, de analize”, a punctat ea.
Desigur, salariul este in continuare pe primul loc in perceptia angajatului, insa companiile incearca sa aduca in discutie intreg pachetul de recompensare, cu tot cu partea de securitate si protectie financiara, calitatea vietii sau oportunitatile de dezvoltare personala.
In ceea ce priveste tendintele in salarizare, Oana Datki a observat ca in Romania situatia este „destul de buna” – chiar daca vorbim de procente foarte mici, procentul mediu de crestere salariala (5% ) este peste procentul inflatiei (3%).
„Evident ca inflatia nu este singurul element pe care il luam in calcul atunci cand analizam tendintele salariale. De exemplu, ne uitam si la costul vietii si la cererea si oferta de pe piata muncii. Insa cert este ca exista, si nu putem sa o neglijam, o mica crestere reala a salariilor in Romania. Si interesant este ca in Europa de Vest procentele incep sa se alinieze. Ganditi-va ca in anii trecuti, in Europa de Vest, vedeam procente mai mari, cresteri salariale cu procente generoase. Acum ritmul a scazut si acolo”, a explicat Oana Datki.
Concluzia este ca dinamica salarizarii in tarile estice incepe sa semene cu cea din tarile vestice, companiile din Romania fiind in mod special concentrate pe calibrarea si recalibrarea grilelor salariale.
Prezentarea Oanei Datki pe tema remunerarii a fost completata de Adrian Sarbu, Managing Director al platformei BenefitOnline.ro, un „magazin” virtual de beneficii pentru angajati. El a punctat faptul ca sistemele de bonusare devin tot mai complexe pe masura ce companiile introduc noi obiective si indicatori de performanta.
„Salariul in sine nu mai este suficient. Companiile se preocupa de ce altceva mai pot adauga in pachete. Este important totusi sa ne pastram relevanta. Degeaba le oferiti angajatilor abonamente la sala daca doar 20% le folosesc efectiv. Trebuie sa ne calibram si sa raspundem unei nevoi pe care angajatul o are, nu unei nevoi pe care credem ca o are”, a spus Adrian Sarbu.
El ne-a atras atentia asupra faptului ca un sistem de bonusare, odata instalat, are nevoie de cel putin un an de zile de rulare pentru a da rezultate la nivel comportamental.
Tehnologia – un atuu pentru discutiile in Board
In cadrul evenimentului „HR Business Partner cu Financiarul” am fost si martori ai modului in care ne putem folosi de tehnologie in argumentarea deciziilor strategice. Cristina Simion, de exemplu, HR Operations Manager in cadrul Romanian Software, ne-a prezentat o aplicatie care ne ajuta sa calculam costurile salariale in functie de diverse pachete de beneficii, tipuri de contracte sau reglementari. Aplicatia este compatibila cu sistemele de operare iOS si Android si practic ne ajuta sa simulam diferite scenarii de cost.
De asemenea, Roxana Tanase, Directorul de HR al Microsoft Romania, ne-a aratat cateva dintre instrumentele pe care ea le foloseste in activitatea de zi cu zi, orientandu-se dupa 3 principii esentiale (confirmate de studiile de specialitate):
1. Este de asteptat ca HR-ul sa contribuie la decizii prin analize relevante. „De cele mai multe ori, folosim diversele sisteme – fie ele HRIS-uri, SAP-uri sau altele – pentru a contura o stare de fapt sau o imagine a ceva ce s-a intamplat deja, cand de fapt noi ar trebui sa folosim aceste date intr-un mod integrat pentru a oferi raspunsuri la intrebari de business. Noi trebuie sa explicam tendinte, fenomene…sa venim cu analize predictive, cu tendinte, nu sa generam rapoarte. Specialistii de la Henley Centre for HR Excellence spun ca zona de Analitycs este cea mai mare oportunitate pe care HR-ul o are la dispozitie pentru a deveni relevant in business”, a spus Roxana Tanase.
2. Liderii de business se asteapta ca HR-ul sa fie responsabil de cultura companiei. Multi CEO ar spune ca HR-ul este un Chief Culture Officer, de fapt. „Noi dam tonul, noi suntem atenti la mesajele transmise, la practicile angajatilor, la valorile si modul in care se fac lucrurile in companie. HR-ul modeleaza o cultura organizationala care sustine strategia. In cazul Microsoft este vorba de flexibilitate, colaborare, conectivitate si inovatie”.
3. Accelerarea productivitatii prin tehnologie. „Astazi te poti conecta la sistemele de lucru cu orice dispozitiv (vezi politicile de Bring Your Own Device-n.r). Aceasta flexibilitate presupune insa crearea unor experiente personalizate…de training si dezvoltare, de exemplu. Si nu trebuie sa fim noi HRii experti in tehnologie. Pentru asta ii avem pe colegii de la IT. Insa noi trebuie sa stim ce sa le cerem”.
Exemplul unei relatii functionale intre HR si Financiar
Dar cum arata buna colaborare dintre HR si Financiar? Studiul EY de care v-am amintit identifica ca elemente cheie comunicarea, transparenta si raportarea la obiective comune. Acest element din urma este fapt cel mai important intrucat cele doua parti “lupta” pentru acelasi tel – indeplinirea obiectivelor organizatiei.
Adela Jansen, Directorul Executiv HR al BRD Societe Generale, si colega ei Adina Rosu, Director Adjunct Control de Gestiune, ne-au povestit despre succesul colaborarii lor. „Relatia dintre HR si Financiar nu trebuie sa fie una formala, ci una de colaborare organica. In departamentul financiar avem in vedere resursele umane pentru ca stim ca o interpretare corecta a indicatorilor comerciali nu poate fi facuta decat considerand angajatii si competentele lor care au un impact major in satisfactia clientilor. Da, vrem sa atingem niste obiective, dar asta nu se poate fara sa tii cont de oameni. In acelasi timp, din punct de vedere pur contabil, costurile salariale reprezinta cea mai mare parte din cheltuielile operationale, motiv pentru care este foarte important ca cele doua parti sa se inteleaga reciproc”, a spus Adina Rosu.
Intr-adevar, fiecare departament are povestea sa, insa ambele povesti fac parte din aceeasi carte, nu? “Amandoua avem aceleasi scop final care decurge in mod evident din strategia bancii. Nu ne este intotdeauna usor si rapid sa ajungem la el. La fel ca celelalte structuri, pentru a-si indeplini obiectivele specifice HR-ul are nevoie de resurse concrete. Avand un rol de centralizare si cateodata de arbitraj, Financiarul trebuie sa fie un interlocutor deschis spre dialog. Cheia unei colaborari de succes FIN-HR consta intr-o comunicare permanenta, cu o argumentare de business solida, cu o dorinta de depasire a obstacolelor care se construieste in timp. Succesul strategiei de HR se reflecta automat in rezultate, indiferent despre ce activitate de HR vorbim : manpowerplanning, dezvoltarea colegilor, comp&ben competitiv, relatii sociale cu un CCM asociat etc …Orice cifra, oricat de mica este, multiplicata la nivelul unei organizatii mari cum este Grupul BRD, poate declansa rapid un efect in situatiile financiare. De aceea aceasta colaborare trebuie sa fie una de incredere, in care merita depus orice efort”, a spus Adela Jansen.
„Relatia de colaborare intre cele doua departamente : HR si Financiar, nu trebuie sa ia forma unei negocieri agresive. O astfel de abordare cred ca poate aduce doar defavoruri HR-ului. Rolul nostru ca specialisti in resurse umane este sa dezvoltam angajatii nostri din punct de vedere profesional, conform nevoilor lor dar astfel incat intreaga organizatie sa performeze, In acelasi timp insa trebuie sa putem cifra corect nevoile pe care le avem pentru indeplinirea obiectivelor noastre, avand la baza argumente clare. Pentru a ajunge la o intelegere comuna sigur ca este necesar un dialog constant si transparent, chiar daca uneori poate fi mai provocator. Astfel am reusit sa avem o colaborare de succes si sa ne sustinem reciproc opiniile”, a incheiat Adela.
Dialogul este, prin urmare, cel mai important. Dialogul transparent si argumentat. Desigur, si cei doi speakeri au recunoscut ca desi povestea lor este roz, „episoadele” nu sunt „foarte usoare”. Prin urmare, cu rabdare si intelegere putem construi o relatie de incredere.
