Modul hibrid de muncă are toate șansele să devină noua normalitate. Cu toate acestea, există riscul de a crea noi inechități sau exacerbarea celor care există deja. Ce trebuie să facă angajatorii ca să asigure corectitudinea, să maximizeze performanța și să mențină coeziunea culturală în aranjamentele hibride de muncă?
Una dintre provocările întâmpinate de liderii de echipe în contextul muncii din afara biroului are legătură cu abilitățile interpersonale. Puși față în față cu situația în care nu mai pot sta efectiv față în față cu colegii lor, comunicarea ducându-se acum prin intermediul unui ecran, managerii au fost obligați să-și dezvolte (și mai mult) competențele de ascultare activă, înțelegere și empatie, comunicare eficientă, respectiv capacitatea de a gestiona diverse situații noi – inclusiv care nu țin de muncă.
Dar dacă pentru unii nu era ușor nici când puteau discuta direct și imediat, acum provocarea gestionării unei echipe poate părea și mai dificilă, când colegii se află la distanță unii de alții. În fapt, 8 din 10 lideri de echipe din domeniul IT din România, chestionați în cadrul unui studiu realizat anul acesta de Equatorial în parteneriat cu Reveal Marketing Research1 , au mărturisit că provocările ce ţin de interacţiunea dintre oameni se dovedesc a fi mai greu de gestionat decât cele de ordin tehnic. Asta deși ei susțin că au lucrat la acest aspect, în timpul pandemiei, având în vedere că 67% dintre ei au spus că noile forme ale organizării muncii i-au determinat să își dezvolte noi abilităţi de comunicare și relaţionare cu echipa pentru a păstra un nivel optim de productivitate. Așadar, să fii un manager bun este o muncă continuă, care aproape te obligă să te dezvolți continuu. Mai ales dacă vrei ca echipa ta să fie mulțumită și productivă.
INCLUS, NU EXCLUS!
Cât despre popularitatea modelului hibrid de muncă în România, iată că Barometrul de HR realizat în luna iunie de PwC România2 arată că jumătate dintre cele peste 100 de companii respondente intenționează să aplice un model de lucru hibrid în funcție de anumite reguli impuse (număr minim de zile de la birou, orar clar stabilit), colaborarea dintre angajați fiind principalul motiv menționat pentru importanța reîntoarcerii la birou. Dintre companiile care aplică munca hibrid, 66% spun că pe termen lung angajații lor vor lucra exclusiv sau majoritar de la birou. Potrivit sondajului, 37% vor lăsa alegerea la latitudinea fiecărei echipe/angajat modul de lucru, iar 9% vor aplica activitatea permanentă de la birou, obligatorie pentru toți angajații. Doar 11% din companii permit telemunca din străinătate, în baza unei politici de$nite. Având în vedere că pot exista atât de multe modalități de muncă, ce poate face un lider pentru a asigura un tratament corect, indiferent de locul de unde lucrează, astfel încât sentimentul de incluziune să se păstreze și coeziunea echipei să fie asigurată?
1. RECRUTARE ȘI ONBOARDING DE LA DISTANȚĂ
Odată cu trecerea practicilor de recrutare și onboarding în mediul virtual, în contextul pandemiei, s-au creat situații în care mulți dintre noii angajați nu și-au întâlnit colegii de echipă față în față înainte să accepte un job. O astfel de abordare pare că va mai $ folosită și în viitor, în anumite condiții, deoarece are câteva beneficii. În primul rând, acordă o șansă de a obține un job mai bun celor care nu-și permit financiar să se deplaseze special pentru interviu sau situația personală îi împiedică să facă asta. Ori n-au cum să piardă prea mult timp pe drum.
De partea cealaltă, pentru angajator reprezintă o oportunitate de a revizui practicile de onboarding existente și de a lua în considerare diferitele experiențe, medii și așteptări pe care le aduc noii membri ai echipei. Pentru a crea o experiență de onboarding mai consecventă, ne putem folosi de ce am învățat în timpul pandemiei despre modul în care oamenii au recepționat cel mai bine informațiile în timp ce erau acasă.
De exemplu, universitățile care și-au mutat lecțiile în online au descoperit că împărțirea cursurilor lungi în segmente de aproximativ 15 minute a fost strategia care a funcționat cel mai bine. Urmând acest principiu, companiile pot crea un catalog de videoclipuri scurte care descriu toate aspectele procesului de onboarding, de la instalarea și configurarea programelor so’ware necesare până la procesele de lucru. Angajatorul poate reuni apoi noii angajați pentru o sesiune în care pun întrebări despre acele videoclipuri, în grupuri mici, de cinci persoane sau mai puțin. Împreună, catalogul video și seminarul pregătesc scena pentru o experiență de onboarding consecventă, răspunzând în același timp nevoilor individuale
2. SĂ COLABOREZI ÎNSEAMNĂ CEVA MAI MULT DECÂT SĂ LUCREZI ÎMPREUNĂ
Distanța fizică poate duce la distanța psihologică. Este mult mai ușor să le veri$ci starea de spirit colegilor atunci când împarți cu ei un spațiu fizic. Comunicările informale au un aport la cultura și funcționalitatea unei organizații mai mare decât instrumentele de comunicare „reci“ precum e-mailul și mesageria instantanee. O soluție poate fi deschiderea ușii biroului tău virtual. La biroul fizic, o ușă deschisă însemna că era în regulă să intri și să vorbești cu colegul sau cu șeful tău. Fără indicii vizibile despre cât de ocupat este cineva, oamenii ar putea ezita să-i contacteze. Asta e valabil și în mediul online. Așadar, data viitoare pune-ți la status un mesaj de genul: „Disponibil pentru discuții“ sau un cerc verde. Companiile pot, de asemenea, să dezvolte un sentiment de apartenență cu ajutorul realității virtuale sau al unor săli virtuale de întâlnire. Există din ce în ce mai multe tehnologii care pot fi de folos în astfel de cazuri.
3. REZOLVAREA CONFLICTELOR
Deși un avantaj al muncii de la distanță este că e oarecum mai ușor să eviți persoana de la job care te scoate din minți, un dezavantaj poate fi acumularea unei agresiuni tăcute. Când cineva se simte deja marginalizat, îi poate fi mai greu să vorbească, să se deschidă, să ia atitudine. Pierderea din vedere a acestor lucruri scade calitatea performanței unei echipe, în special în cazul sarcinilor de mare complexitate sau al celor creative, unde dezbaterile și prezentarea unor perspective diverse ar fi de mare ajutor. Promovarea unui mediu în care toate vocile sunt auzite necesită un puternic sentiment de siguranță psihologică, astfel încât oamenii să simtă că pot vorbi cu liderul echipei atunci când există un conflict. Așadar, trebuie să demonstrezi că ești în stare să gestionezi discuțiile di$cile într-un mod productiv și fără să judeci.
4. COEZIUNEA ECHIPEI
În plus, în vremuri de incertitudine economică, angajații sunt mai predispuși să formeze mici grupuri, în funcție de anumite lucruri pe care le au în comun . Efectele secundare ale acestui lucru presupun excluderea din conversațiile-cheie și reticența de a împărtăși informații. Aceste grupuri pot chiar dicta cine primește proiecte sau conturi importante. Membrii echipei care se întorc la birou în timp ce alții lucrează de la distanță ar putea forma un „grup în cadrul unui grup“, în care cei de acasă sunt mai puțin implicați în rezolvarea problemelor echipei și în schimbul de cunoștințe, putând fi văzuți ca fiind mai puțin folositori decât colegii de la birou. O modalitate eficientă de a aborda o astfel de problemă este transparența: informațiile să circule liber și să ajungă în timp util la toată lumea.
5. PROMOVAREA ÎN FUNCȚIE
În era post-pandemică, s-ar putea să vedem decalaje inexplicabile între cei care lucrează de la distanță și cei care lucrează (și) de la birou. O modalitate de a urmări impactul schimbării mecanismelor de recompensare este să monitorizezi cine primește ce și de ce. Mai mult, ar fi util să te asiguri că oamenii știu despre tot ce se întâmplă când vine vorba de promovarea cuiva sau de bonusul de performanță al altcuiva. Strategia este efcientă pe două planuri. În primul rând, vei începe să vezi tipare care favorizează un grup în detrimentul altora. În al doilea rând, atragerea atenției asupra faptului că se monitorizează promovările și recompensele încurajează managerii să evalueze mai atent deciziile lor.
Pe măsură ce elaborați planurile și politicile de lucru hibride ale companiei dv.,fiți conștienți de inechitățile pe care munca hibridă le poate crea sau agrava. Proiectarea unei strategii având în vedere aceste dimensiuni practice ale incluziunii este esențială pentru crearea unei organizații echitabile. Așadar, i-am rugat pe câțiva lideri de HR ai unor companii din România să ne împărtășească lecțiile lor legate de coeziune și incluziune în cadrul unei echipe care lucrează în sistem hibrid.
Urmăriți-ne pentru a vedea răspunsurile specialiștilor români în domeniu.
Acest material a fost preluat din cea mai recentă ediție a Revistei HR Manager, 71.
Pentru a accesa un preview, click aici.
Pentru abonare, click aici.
