Acasa Planeta HR Organisational Development Cultura organizationala trece in categoria „MUST-HAVE”

Cultura organizationala trece in categoria „MUST-HAVE”

7 min citire
0
0
197

de ROXANA MAXIM

In cercurile profesionistilor de HR subiectul „cultura organizationala” devine tot mai popular, in special in termeni de schimbare. Prin urmare, poate una din intrebari va suna cunoscut: cum putem schimba o cultura organizationala, cum o recunoastem pe cea curenta, cum se manifesta cea curenta, ce modele dezirabile exista, cine poate conduce „schimbarea”…?

Nu exista inca studii care masoara exact dimensiunea nevoii de schimbare a unei culturi organizationale in companiile din Romania, insa pe baza propriei observatii si cea a specialistilor in domeniu putem spune ca subiectul culturii organizationale nu mai este de mult o tema „soft” la care sa ne gandim din cand in cand.

Dar inainte de a vorbi despre schimbare, propun sa ne gandim la ce anume vrem de fapt sa schimbam, altfel spus la ce ne gandim cand spunem „cultura organizationala” – posibil ca fiecare dintre noi sa construiasca reprezentari diferite ale acestui concept. „Cultura se reflecta in atitudini, care la randul lor devin tiparul pe care se construiesc comportamentele acceptabile intr-un grup. Sa ne imaginam doua companii: una a carei conducere considera ca atat angajatii proprii, cat si cei ai clientilor sau furnizorilor sunt onorabili si demni de incredere, si alta care este condusa pe principiul opus.

Atitudinile si comportamentele acceptabile care se vor dezvolta in cele doua organizatii vor fi diferite pentru ca reflecta atitudini diferite”, a spus Alexander Fuhrmann, Directorul firmei Eureka Training & Tests. In opinia sa cuvantul „cultura” poate fi inlocuit cu „exteligenta”: „acolo unde inteligenta individuala sau colectiva cauta solutia unei probleme, exteligenta este contextul in care se decide ce se intampla mai departe, cum va fi implementata solutia respectiva, cine va fi promovat sau demis, cum este definit si privit succesul, daca este moral sau nu sa castigi multi bani sau multe onoruri, cine va fi eroul si cum va fi rasplatit etc”.

In acelasi timp Iuliana Stan, General Manager al companiei Human Synergistic Romania, sustine ca o cultura organizationala pune de fapt accentul pe „cum” se fac lucrurile.

„Cultura organizationala este despre « cum » se fac lucrurile, nu despre « care » sunt lucrurile de facut sau despre « ce » este de facut in organizatie. Cu alte cuvinte, un prim indiciu despre cultura unei organzatii este raspunsul la intrebarea « daca eu as lucra aici, ce s-ar astepta de la mine si cum ar trebui sa ma comport ca sa supravietuiesc aici? »”, a explicat Iuliana Stan.

Lantul slabiciunilor

Nevoia de schimbare a culturilor organizationale, nevoie resimtita in piata, are radacini in harta de business redesenata de criza. In traducere: criza a schimbat mediul economic, respectiv modelele de business, ceea ce a declansat si declanseaza inca nevoia de a trece printr-un proces de metamorfoza.

„Intr-un mediu economic imprevizibil, in care reactia multor organizatii a fost una de contractie, a crescut semnificativ dimensiunea pasiva a culturii. Una dintre cauze a reprezentat-o insasi turbulenta mediului extern, care a indus in randul angajatilor temerea pentru propriul loc de munca. Acest lucru a activat nevoi si comportamente de securitate, precum conformarea, declinarea responsabilitatii in spatele procedurilor si regulilor, actionarea doar in baza solicitarilor venite de la superiorii ierarhic sau doar cu aprobarea acestora, evitarea initiativei pentru a nu iesi prea mult in fata si a nu se expune greselii; principii precum « in vremuri ca astea e bine sa stai in banca ta / sa nu tulburi apele / sa ai grija ce si cu cine vorbesti » au dus la cresterea rezistentei la schimbare in unele organizatii. Astfel, organizatiilor le-a scazut agilitatea si capacitatea de a face fata provocarilor zilnice”, a spus Diana Rosetka, General Manager al companiei Achieve Global.

In opinia sa, dincolo de influenta crizei, ca factor general, pasivitatea culturii a fost determinata si de o scadere artificiala a fluctuatiei de personal…

 

Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 23, septembrie 2012. Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Comentarii

Incarcati mai multe articole similare
Incarcati mai multe dupa Roxana Maxim
Incarcati mai multe in Organisational Development

Lasă un răspuns

Verificati De asemenea

Câteva noi tendințe în L&D – The Learning Tipping-Point

De Mihai Zânt Activez de peste zece ani în domeniul formării adulților și am avut nenumăra…