Recrutarea va fi întotdeauna un subiect fierbinte. Oricând vom găsi o latură a ei despre care să discutăm. Cel puțin la noi, în România, unde dinamica forței de muncă este una atât de specială din pricina condițiilor economice, sociale și politice. Când oamenii cu putere și voință de muncă pleacă în afara țării cu sutele de mii, iar cei care rămân sunt prea puțini pentru volumul de angajări (desigur, cei care rămân și își doresc să muncească), e normal să ne întrebăm de unde mai apucăm problema. În ediția aceasta, ne-am orientat semnele de întrebare către instrumentele de recrutare. Nu ne-am întins la un studiu cantitativ, ci am întrebat câțiva profesioniști în HR care mai sunt preferințele lor în materie de instrumente. Răspunsurile, mai jos.
MIHAELA CRĂCIUN, HEAD OF HUMAN RESOURCES, ARCELORMITTAL
Folosim toate canalele de recrutare așa-zise „clasice”, dar am observat că acestea nu mai returnează profilele pe care le căutăm în măsura în care o făceau în urmă cu 5-10 ani.
Prin urmare, ne-am adaptat și, de câțiva ani, pentru pozițiile de nișă utilizăm simultan cel puțin două canale de recrutare, iar restul rolurilor, în proporție de 80%, le abordăm prin programe dezvoltate intern (atât pentru pozițiile de muncitori, cât și pentru cele cu studii superioare), precum: „Ucenicie”, „Internship – Școala de vară ArcelorMittal Galați”, „Porți deschise pentru educație”, „Ask the CEO”, „HR branch”.
Abordarea recrutării nu ține însă doar de combinația de instrumente. Ecuația este una foarte complexă și din ea face parte și sistemul educațional din România, care nu ne mai oferă alternative suficiente. Deși ne implicăm activ de ani buni, nu putem schimba un sistem de unii singuri. Dar fie și așa, reușim să găsim oameni dedicați, care înțeleg și își doresc schimbarea, astfel încât ne motivăm unii pe alții să mergem mai departe.
De ce am ales să punctez latura educațională? Pentru că, din punctul meu de vedere, noua abordare în recrutare este atragerea viitorilor potențiali angajați încă din timpul vieții lor educaționale, chiar din clasele primare. Noi dedicăm timp și resurse pentru a ne face de pe acum simțită prezența pentru viitor. Și mai este acum o altă metodă în recrutare care a început să-și arate roadele, respectiv abordarea forței de muncă din exterior. Doar că această zonă va ajunge în timp să fie limitată, poate peste 2-3 generații, motiv pentru care rămân la convingerea că trebuie să investim în educație acum, cât nu e prea târziu.
ALINA AMZA, HR MANAGER, GOPET ROMÂNIA
Competiția acerbă în atragerea și reținerea talentelor reprezintă călcâiul lui Ahile pentru majoritatea organizațiilor. În recrutare, lucrurile par simple la prima vedere: avem 3 site-uri pentru postarea job openingului, 2 siteuri de social media pentru direct search și o pagină de Cariere a companiei, pentru aplicanții activi.
La o privire mai atentă descoperim un recrutor care trebuie să îmbine spiritul de inovare al lui Elon Musk, reputația lui Dalai Lama și abilitățile de storytelling ale lui Ion Creangă.
De ce inovare? Într-o eră a Chatboxului în recrutare și a altor tool-uri de inteligență artificială, tehnicile de recrutare trebuie în permanență șlefuite conform cerințelor. Anunțurile trebuie să fie captivante și să ofere informații legate de pachetele de beneficii și cultura organizațională. De aceea, imaginile sau videourile vin în sprijinul unui proces de recrutare. Căutarea candidaților trebuie să aibă loc într-un mod activ: accesând pipeline-ul existent de CV-uri, apelând la recomandări din partea angajaților, a candidaților și a propriului sistem de networking sau reactivând candidați din shortlisturile anterioare.
De ce reputație? Brandul de angajator, ca și element catalizator, poate periclita un proces de recrutare în aceeași măsură în care îl poate susține. De asemenea, percepția unui candidat asupra companiei poate fi influențată de calitatea discuțiilor purtate cu recruiterul companiei. O percepție pozitivă crește nivelul de dezirabilitate a companiei și poate atrage recomandări ulterioare din partea candidaților, aceștia putând deveni ambasadori ai brandului. Storytelling înseamnă abilitatea de a spune povești. Iar o poveste onestă creează emoție, emoție ce va fi întotdeauna preferată unei abordări tranzacționale într-un proces de recrutare.
ELENA GAMULEA, DIRECTOR RESURSE UMANE, CENTRUL DE OPERAȚIUNI ÎN TURISM G2 TRAVEL, BUCUREȘTI
După cum mulți dintre noi ne-am convins deja, cheia succesului în orice activitate este puterea de adaptare la schimbare și inovație. În aceste condiții, și rolul unui specialist în recrutare este într-o continuă transformare, devenind tot mai complex din punct de vedere al mixului de competențe necesar pentru a gestiona actuala criză de talente. Simpla postare a unor anunțuri pe clasicele site-uri de joburi nu mai este de multă vreme o soluție suficientă pentru atragerea unui număr rezonabil de aplicanți. Nici prezența la târgurile de joburi nu mai garantează acest lucru, deși este necesară pentru vizibilitatea brandului. Acestea sunt două exemple bine-cunoscute de canale clasice de căutare și atragere de candidați, care, cred eu, mai pot funcționa și în continuare, dar numai în combinație cu alte noi instrumente.
Una dintre cele mai importante provocări ale unui specialist în recrutare o reprezintă azi abilitatea de a jongla cu instrumentele de recrutare din mediul online și din cel offline. Este absolut vital ca o companie să aibă o prezență coerentă și atractivă în social media, dar tot atât de important este să le ofere potențialilor candidați posibilitatea de interacțiune directă cu mediul de lucru și cu echipa. În acest sens, Centrul de Operațiuni în Turism G2 Travel continuă să organizeze periodic zile deschise la sediul său, invitând pentru câteva ore candidați interesați să cunoască activitatea și membrii echipei. Pe invitați îi cunoaștem la prezentările de companie pe care le organizăm în universități, la târgurile de joburi, pe Instagram ori pe Facebook. Sau pot fi prieteni de-ai colegilor noștri. Astfel de experiențe sunt foarte utile atât pentru candidați, cât și pentru angajatori, deoarece ambele părți pot obține informații relevante una despre cealaltă și pot lua mult mai ușor decizia de a colabora sau nu.
SIMINA BLEAU, HEAD OF HUMAN RESOURCES, B. BRAUN ROMANIA
Față de acum 5 ani, recrutarea și selecția de personal ocupă azi o parte semnificativ crescută din activitatea unui departament de resurse umane. În contextul actual al pieței, în care majoritatea companiilor înregistrează creșteri de activitate, iar oferta de locuri de muncă este ridicată, strategia de recrutare trebuie să țină cont de tipul postului, de complexitatea responsabilităților, de natura canalelor ce ne facilitează accesul la candidații țintă și de cât de atrăgător este brandul de angajator în piață. Am observat în ultima vreme că, din pricina volumului mare de proiecte de recrutare, oamenii din HR accesează mai puțin critic și diferențiat canalele de recrutare. Joburile sunt postate pe portalurile de joburi, pe LinkedIn, se oferă prime de recomandare propriilor angajați și se apelează, desigur, la agențiile de recrutare și selecție. Eu cred că atunci când facem recrutare trebuie să fim conectați la cultura organizațională. Până la urmă, cel mai bun predictor pentru succesul în recrutare este o cultură organizațională sănătoasă, bazată pe leadership, creativitate, deschidere la nou și agilitate în adaptarea la schimbare. O organizație care se concentrează în egală măsură pe dezvoltarea culturii organizaționale și pe atragerea de noi talente va avea pe termen mediu și lung stabilitate în business și o bază sănătoasă pe care să contruiască și să integreze oameni noi.
SIMONA CIORA, HEAD OF RECRUITMENT, BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ
La BCR ne dorim să atragem în egală măsură candidați cu experiență din diverse arii de specialitate, dar și „baby bankers”, tineri cu potențial înalt și motivație puternică pentru a-și începe cariera în mediul bancar. Astfel, în funcție de nivelul de experiență și expertiză al candidaților noștri, personalizăm pachetul de instrumente folosit, căutând să sondăm atât preferințele comportamentale, cât și abilitățile cognitive și factorii motivaționali. De asemenea, credem că este important ca viitorii noștri colegi să se integreze cât mai ușor în echipă. De aceea, urmărim cu atenție interacțiunile pe care le au, capacitatea lor de integrare și ne asigurăm că modul în care ei preferă să lucreze se potrivește culturii și valorilor noastre.
Iar pentru pozițiile manageriale, cât și pentru cele cu un anumit nivel de senioritate, folosim în continuare assessment centers, o metodă eficientă de evaluare a potențialului managerial.
ROXANA TĂNASE, HR MANAGER, AVITECH
Fiecare instrument de recrutare funcționează atâta timp cât este utilizat în contextul potrivit, cu atât mai mult cu cât trăim într-o lume dinamică, iar nevoia de planificare și anticipare este vitală. Mereu apar instrumente noi, fiecare își are caracteristicile și costurile sale, și asta pentru că oamenii se mută de pe o sursă pe alta, unii sunt online, alții nu. Candidații nu mai sunt într-un singur loc și nici nu aplică în același ritm.
Există un comportament conservator, dar benefic prin care companiile bugetează cu prioritate instrumentele tradiționale: pozițiile deschise pe site-urile de specialitate, agențiile de recrutare, CRM-ul și programele de recomandări de la angajați. Iar din clipa în care site-urile de recrutare online au luat avânt, piața de recrutare și-a dezvoltat și latura digitală, începând de la CV și până la susținerea interviurilor. De exemplu, interviurile video facilitează prima etapă a procesului de recrutare atunci când distanța dintre cele două părți ar putea să încurce și ajută la identificarea compatibilității candidatului cu cerințele companiei.
Totodată, inteligența artificială automatizează și eficientizează activitatea companiei prin reducerea duratei unui ciclu normal de selecție a candidaților. Evident că roboții nu-i vor înlocui pe recrutori, dar îi va ajuta în recunoașterea de tipare. Interpretarea datelor, corelațiile aferente, cât și luarea deciziilor îi vor rămâne recrutorului.
ALINA MARIA CÎMPIAN, DIRECTOR RESURSE UMANE ȘI COMUNICARE, BOEHRINGER INGELHEIM ROMANIA
Mulți dintre angajatorii români se confruntă cu dificultăți de etimologie diversă în ceea ce privește procesele de recrutare și selecție. În primul rând, atragerea aplicațiilor este direct influențată de reputația companiei și a rolului pentru care se recrutează. De aceea, construirea brandului de angajator este încă o prioritate pentru departamentele de resurse umane și comunicare.
Totodată, consolidarea reputației industriei din care face parte angajatorul contribuie la atragerea unei diversități cât mai largi de talente și valori umane. De aceea, Boehringer Ingelheim, promovează diversitatea forței de muncă și pune accent pe optimizarea permanentă a mediului de lucru deschis, colaborativ, în care valori precum respectul, empatia, încrederea și integritatea sunt temelia întregii organizații.
Pentru noi, orice proces de selecție externă sau internă urmărește evaluarea competențelor, a intereselor de dezvoltare, dar și a valorilor personale (value-based selection). În parcursul de dezvoltare al oricărui angajat, competențele și interesele sunt fluctuante, în timp ce valorile personale rămân stabile. Acestea asigură un grad ridicat de congruență cu valorile și cultura companiei, contribuind atât la retenția angajaților, cât și la angajamentul pe termen lung al acestora.
OANA NOEMI TRUCĂ, HR MANAGER, SKANSKA ROMÂNIA
În actualele condiții de piață, e necesar ca în procesul de recrutare să fie folosite acele tehnici și instrumente care reușesc cel mai bine și mai rapid să identifice candidatul cel mai potrivit pentru postul în cauză, atât din punct de vedere al competențelor tehnice, cât și al celor soft (inteligența emoțională, personalitatea, valorile). Mai mult, instrumentele și tehnicile de recrutare trebuie adaptate atât în funcție de companie, job și profil de personalitate, cât și de abundența sau lipsa candidaților pe o anumită nișă de roluri.
Ceea ce eu aplic astăzi cu rezultate foarte bune este regula ca minimum doi evaluatori să vadă un candidat, iar obligatoriu ambii să se concentreze pe abilitățile soft, pe personalitate și potrivirea cu valorile organizației și cultura, în timp ce unul dintre ei evaluează și competențele tehnice (preferabil chiar managerul direct). Această abordare ni se potrivește pentru că, în viziunea noastră, competențele tehnice se pot dobândi, pe când atitudinea și calitatea umană nu prea mai pot fi modificate. În plus, testele de personalitate și de măsurare a abilităților cognitive pot completa perspectiva soft și oferi o imagine mai clară asupra personalității viitorului coleg.
La polul opus, una dintre tehnicile pe care, personal, nu o folosesc și nu o recomand este „interviul stresant”, chiar dacă poate fi necesar în evaluarea rezistenței la stres. Nu îl găsesc a fi concludent pentru că, în general, majoritatea a candidaților se prezintă cu o anumită doză de stres la interviu – unii dintre ei poate nu au o experiență foarte mare în ceea ce înseamnă prezentarea la un interviu de angajare, mai ales dacă nu au căutat activ un loc de muncă, alții pot considera că „lauda de sine nu miroase a bine”, și atunci nu se lansează în a vorbi confortabil despre ei și realizările lor. Punând candidatul într-o situație neplăcută, evaluatorul riscă să piardă un posibil foarte bun angajat.
Acest material a fost preluat din
numărul 57 al Revistei HR Manager,
ediția din iulie-septembrie 2018.
Pentru abonare, click aici.
