de CONSTANTIN PESCARU
În aceste vremuri, Aurel Nețin, Country Manager Lenovo România, propune un nou tip de a conduce o organizație, anume remote leadership. El spune că, în funcție de evoluția crizei, liderii vor trebui să dea dovadă de agilitate și flexibilitate. În plus, vor fi nevoiți să găsească răspunsul la întrebarea „cum facem să fim împreună, dar de la distanță?”
Aurel Nețin ne-a vorbit despre modul în care face față provocărilor în aceste vremuri incerte, cum își construiește reziliența, care este mecanismul de luare a deciziilor în cazul său, cum pot comunica liderii astfel încât mesajul să nu fie denaturat și de ce e important să pui oamenii pe primul loc.
CARE SUNT PRINCIPALELE PROVOCĂRI PE CARE LE AVEȚI DV. DIN POSTURA DE LIDER ÎN ACESTE VREMURI INCERTE? PE DE ALTĂ PARTE, CARE SUNT OPORTUNITĂȚILE DE LEADERSHIP CARE SE ÎNTREVĂD LA ORIZONT?
De obicei, în situații dificile, principalele provocări țin de oameni, business și viitor. Le voi dezvolta în continuare.
În primul rând, oamenii. Vorbim tot timpul de importanța oamenilor în companii, indiferent de domeniul de business al companiei. Acum, însă, nu vorbim de creșterea și dezvoltarea lor, ci de siguranța și sănătatea lor. Pentru mine, e important să știu că toți angajații Lenovo România sunt sănătoși și că respectă recomandările și regulile impuse în această perioadă fără precedent, pentru siguranța lor și a familiilor lor.
În al doilea rând, prioritară este și continuarea normală a business-ului, deși normalitatea este greu de definit acum, în acest context. Lenovo este liderul mondial al pieței de PC-uri și are, într-un fel, o viață trimestrială. Ce înseamnă asta? Planurile de business și evaluările financiare se fac din timp, în funcție de evoluția pieței și se ajustează pe parcurs, la fiecare trei luni. În aprilie, va începe un nou an fiscal, așadar, îmi revine responsabilitatea de a pregăti planurile pentru primul trimestru, astfel încât business-ul să continue în parametrii cu care ne-am obișnuit, iar productivitatea să rămână ridicată. Sigur, în funcție de evoluția crizei, va trebui să dau dovadă de agilitate și flexibilitate pentru eventuale ajustări la context.
În al treilea rând, mă întreb mereu cum va arăta lumea după această pandemie. Va fi la fel? Ce se va schimba și cum? Cum va fi afectată piața de tehnologie? Într-un scenariu negru, dezvoltat alături de prieteni, m-am gândit inclusiv că e posibil să fie nevoie de un fel de plan Marshall, la fel ca cel de după Al Doilea Război Mondial. Sper totuși să nu fie cazul și că lucrurile se vor pune pe picioare mai ușor. Trebuie însă să iau în considerare toate posibilitățile.
Cât despre oportunitate, aceasta ține de gradul de adaptabilitate a fiecăruia. Aș îndrăzni să propun un nou tip de leadership, cel de la distanță, remote leadership. Oamenii sunt sociali în profunzimea lor, vor să fie conectați, să lucreze împreună. Ei pot fi motivați cu un singur cuvânt: împreună. Cum va arăta acest la distanță, dar împreună?
CUM VĂ CONSTRUIȚI REZILIENȚA ÎN ACESTE VREMURI PLINE DE PROVOCĂRI? ȘI DE CE E EA IMPORTANTĂ, CU ATÂT MAI MULT ACUM?
Reziliența este o caracteristică cheie a leadershipului. Ne permite să găsim forța interioară de a conduce oamenii către noi victorii. În cazul actual, ne permite să trecem împreună cu angajații prin această criză. Ce fac acum? În primul rând, învăț să mă adaptez rapid la acest nou mod de colaborare, pentru a evita scăderea angajamentului și a performanței cauzate de lipsa supervizării face-to-face, de accesul la informații, de efectele negative ale izolării sociale sau de distragerile inerente de acasă. Împreună cu departamentul de Training Lenovo, am dezvoltat o listă de resurse pentru angajați: articole, cursuri, podcast-uri și video-uri cu tehnici adecvate pentru home working.
De asemenea, încerc să mă conectez cu mulți dintre ei virtual, de cele mai multe ori folosesc băutul unei cafele ca prilej, și astfel, găsesc modalități de a motiva oamenii să își organizeze activitatea zilnică, sugerându-le chiar și activități de well-being (sport, yoga, meditație).
CARE ESTE MECANISMUL DE LUARE A DECIZIILOR ÎN CAZUL DVS? CARE VĂ SUNT MOTOARELE, CARE VĂ SUNT PÂRGHIILE?
Sunt destul de intuitiv. Sigur, experiența acumulată își spune cuvântul. În plus, îmi cunosc oamenii sau îi citesc foarte bine. Iau deciziile ținând cont de toți factorii, am în vedere întreg ansamblul, the big picture. Sunt emoțional, recunosc, dar știu asta și, prin urmare, evit să iau decizii rapide. Analizez întâi toate implicațiile și efectele oricărei posibile decizii, abia apoi aleg un drum. Poate nu e chiar un motor, dar aș considera, ca pârghii, persuasiunea, expertiza legitimă, obligațiile reale, similitudinile autentice, noutățile exclusive și angajamentele neforțate – toate pot produce opțiuni în favoarea ambelor părți. Un business bun e generat de o abordare în favoarea mutuală a fiecăruia.
CE ROL ARE COMUNICAREA ÎN VIAȚA UNUI LIDER? CARE SUNT PRINCIPALII PILONI ALE UNEI COMUNICĂRI ASERTIVE ȘI CUM VĂ MANIFESTAȚI GRIJA FAȚĂ DE ANGAJAȚI PRIN COMUNICARE
Comunicarea este practic transmiterea informației într-un mod cât mai emoțional, uman. Încerc, pe baza expertizei, opiniei și a agendei mele, să le transmit angajaților că am încredere în ei, să le arăt că îmi pasă de situația lor, având în același timp în minte un scop clar și planuri de business care trebuie atinse, pentru ca noi să ne putem continua activitatea. Sunt genul de lider care vrea să fie recunoscut nu prin poziția pe care o are în companie, ci prin felul de a fi. Așadar, în loc să informez și să direcționez, mi-am propus să inspir. Provocarea este de a face schimbare în mindset-ul angajaților de la „trebuie să fac un anumit lucru“ la „vreau să fac un anumit lucru“.
CUM POT LIDERII SĂ ARATE CĂ OAMENII SUNT ÎN CENTRUL PREOCUPĂRII ORGANIZAȚIEI?
În primul rând, e important să creadă atunci când spun că oamenii sunt cele mai importante active ale companiei. Vorbele goale nu au nicio valoare dacă nu sunt crezute de cei care le transmit. În al doilea rând, e important de știut că nu poți fi un lider bun dacă nu ești și un coach bun. Prin urmare, cred cu tărie că liderii trebuie să asculte, să întrebe, nu sa spună, ci să creeze și să susțină o alianță de dezvoltare, să se concentreze pe avansare pozitivă și să construiască responsabilitatea în echipă. Să dea feedback.
În echipă, planul de dezvoltare personală trebuie croit pe fiecare angajat în parte, conform aptitudinilor fiecăruia și a momentului în care se află în carieră. E greu să schimbi oamenii. Atenție sporită, însă, trebuie acordată talentelor. În final, unui lider îi revine responsabilitatea uriașă de a crea noi leaderi. În cele din urmă, un lider de succes depinde de capabilitățile subordonaților. Liderul trebuie să cultive angajați implicați. Pentru asta, ar trebui să fie modest, concentrându-se pe nevoile oamenilor, să încurajeze oamenii să vorbească, să încurajeze progresele fiecăruia, să nu fie Oracolul din Delphi, să sărbătorească succesul, să analizeze eșecurile și să găsească metodele adecvate de recunoaștere.
CE VREȚI SĂ LE TRANSMITEȚI ACUM LIDERILOR DE BUSINESS, CARE SUNT NEVOIȚI SĂ IA DECIZII ÎN ACESTE VREMURI DE INCERTITUDINE? DAR ANGAJAȚILOR?
E momentul în care trebuie să fim adevărați lideri, acum, în aceste momente dificile. Liderilor de business le doresc să inspire oamenii, să păstreze nivelul de angajament, să aibă grijă de sănătatea lor fizică și mentală. Să transmită speranță. Napoleon Bonaparte a spus: „Un lider e un dealer al speranței“. Pentru angajați, e important să se bucure de timpul petrecut cu familiile lor, să își planifice activitățile zilnice de menținere în formă, să citească, să-și facă planuri pentru viitor. Cum? Greu de spus, dar e important de știut că vom depăși această situație și că fie ne vom relua, activitățile cu care ne-am obișnuit, fie va trebui să fim pregătiți pentru noi provocări, necunoscute în acest moment.
Imagine de Igor Link de la Pixabay
Acest material a fost preluat din numărul 63 al Revistei HR Manager.
Pentru abonare, click aici.
