Articol de Horațiu Cocheci și Adrian Florea
(pentru liderii organizațiilor, cât și pentru HR)
… era una din afirmațiile din articolul semnat de Adi în numărul anterior al revistei. Și pentru că e provocatoare, neevidentă, ba dimpotrivă, contraintuitivă la o primă enunțare, am ales-o ca fundament pentru materialul ce urmează.
Ne propunem să susținem afirmația printr-o serie de exemple practice, care să se constituie într-un demers inferențial și care să ducă în mod logic la concluzia din titlu. Desigur, acest demers are un scop extrem de practic: încurajarea liderilor organizațiilor, cât și a specialiștilor în resurse umane, spre a începe să gestioneze fără ezitare cultura organizației pentru atingerea succesului instituțional.
De ce cultură? Nu pentru că e un subiect la modă. Și nici pentru că e insuficient descifrată. Ci pentru că de ani buni, toate studiile globale derulate pe populații de executivi plasează talentul în fruntea provocărilor organizaționale. Iar talentul, indiferent de cum este definit, este atras și rămâne în culturi sănătoase. Iar această cultură sănătoasă va duce indiscutabil la rezultate organizaționale bune* – și este natural să credem că asta este ceea ce își și doresc, atât liderii organizației, cât și toți angajații acesteia.
Care sunt premisele de la care pornim?
În primul rând, definiția dată de noi culturii organizaționale este „cum se fac lucrurile pe la noi” – adică suma modurilor de operare dintr-o organizație, suma comportamentelor. Iar prin aceasta din urmă ne referim la comportamentele constante, repetate, obișnuite, pe care angajații le manifestă, și nicidecum la cele excepționale, ieșite din standard.
A doua ipoteză constă chiar în modelul pe care l-am desenat în încercarea de a răspunde la întrebarea: „Care sunt elementele care influențează comportamentele indivizilor?”. Noi credem că influențatorii aceștia provin din următoarele cinci arii:
- Valorile organizației
- Structurile organizaționale
- Politicile de lucru
- Normele interne
- Abilitățile angajaților
De ce acestea și nu altele? Imaginați-vă că luați contact cu o nouă organizație. Primul lucru de care veți da este ceea ce și-a afișat public acea organizație: valorile (alături de viziune și misiune, pe care, pentru scopul acestui exercițiu, le vom considera ca fiind corolare valorilor).
Altfel spus, modul în care se definește acea organizație. Următorul lucru pe care îl veți înțelege este modul de operare diseminat prin structura teritorială: câți angajați sunt, în câte departamente, în ce fel de departamente, cui raportează. Uneori înainte, dar în cele mai multe cazuri după ce ați intrat în organizația respectivă, veți face cunoștință cu tot ceea ce înseamnă cadrul ei metodologic: politici, proceduri, metodologii, sisteme utilizate.
Curând veți descoperi însă că există lucruri care nu sunt prinse în acest cadru formal, respectiv diversele norme comportamentale interne: modul în care comunică oamenii, modul în care se adună, modul în care lucrează și modul în care se despart. Sunt într-adevăr greu de reglementat, dar reprezintă un adevăr absolut faptul că sunt relevante în orice organizație. În cele din urmă, după ce a trecut o perioadă suficient de lungă, veți putea emite o părere avizată și despre abilitățile oamenilor din jur. La fel ca și în cazul anterior, și pe acestea vă propunem să le includem în model ca reprezentând un adevăr absolut în privința influenței pe care o exercită: o organizație de „highly skilled proffessionals” se va comporta altfel față de una de „average performers”.
Elementele menționate până acum, în ordinea de la efect la cauză, leagă rezultatele organizaționale de cultură și prezintă cultura ca fiind constituită din comportamentele uzuale ale indivizilor din organizație, în timp ce pentru acestea există un set de cinci influențatori.
Pentru ca enunțul inițial să devină corect, este necesar așadar să identificăm cum pot fi ajustați acești influențatori prin intervenții hard, specifice, pragmatice, pentru a ajunge în final la succesul organizațional dorit.
Valorile organizației
Primordial văzut ca un demers de marketing/branding, valorile alese ca definitorii de fiecare organizație sunt relevante și din perspectiva mesajului pe care îl transmit angajaților. Sunt cunoscute multe situații de schimbare a conducerii executive care au venit la pachet cu solicitarea de a ajusta valorile corporative. De ce ar dori cineva să își pună amprenta în acest mod asupra companiei pe care tocmai începe să o conducă? Datorită mesajului pe care îl transmite în privința noii ierarhii de priorități: cu titlu de exemplu, să spunem că în timp ce inovația devine prioritară, integritatea își păstrează locul, dar apare și asumarea (accountability) ca element nou introdus.
Astfel, de acum încolo, profilul angajatului devine unul care își depășește limitele prin inovație constantă, dar rămâne totodată integru față de anumite bariere pe care nu trebuie să le depășească. Dacă exercițiul de implementare a noilor valori este unul corect metodologic – adică ajunge cu diseminarea comportamentelor specifice ce susțin aceste valori până la nivelul fiecărui post individual –, atunci indivizii organizației vor reuși să înțeleagă transformarea așteptată din partea lor. Și de aici, lucrurile devin extrem de tangibile: sistemul de management al performanței, planul de succesiune, planul de dezvoltare, toate acestea vor trebui centrate pe noile comportamente așteptate.
*desigur, deși corect, acest enunț nu este complet: independent de cum ar fi definit succesul – venituri, profituri, satisfacție clienți sau angajați, recunoașterea brandului etc. –, sursele sale depind de două mari zone: poziționarea în piața de referință, respectiv elementul extern, și capacitatea de susținere a acestei poziționări prin resursele proprii, respectiv elementul intern. Datorită profesiei noastre, vom lăsa la o parte strategia de poziționare în piață și ne vom orienta exclusiv către elementul intern.
Horațiu Cocheci,
Director People Advisory Services, EY România
Horațiu este Director în cadrul EY România, rol din care coordonează practica de consultanţă în Resurse Umane.
Are 15 ani de experienţă în proiecte de transformare organizațională, precum și în elaborarea și implementarea de sisteme și politici din zona Capitalului Uman.
